国有企业职业经理人机制深化研究

公众号：国资企业管理

职业经理人是指按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则选聘和管理的，在充分授权范围内依靠专业的管理知识、技能和经验，实现企业经营目标的高级管理人员。职业经理人机制，主要包括选聘机制、授权机制、激励机制、考核机制、退出机制五个方面。本文旨在通过全流程的梳理，探索形成具有针对性、适用性的职业经理人运行方案。

一、选聘机制

选聘机制聚焦于职业经理人从哪里来。依据《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，职业经理人的选聘应坚持市场导向，主要包含本企业内部人员、股东推荐人员、社会参与人员、人才中介机构推荐人员等。在来源上有“从市场中来”“从企业中来”两种选择。从市场中来，可以分为猎聘（委托推荐）、招聘（公开招聘）两种方式；从企业中来，可以分为职工竞聘上岗与人才储备两个层面。

（一）猎聘

猎聘具有针对性，为企业找寻合适的领航者，上级单位及董事会在能力匹配与市场调研的基础上主动出击，挖掘其他企业中已经展露头角的优秀经理人。这种方式选聘的职业经理人具有较强的议价能力，对于国企来说，成功猎聘的成本较高。

国有创投企业深耕投资基金业务，与多家投资公司、基金管理团队建立了稳定密切的合作关系。在合作对象中，存在着大量优秀的、职业的、与国有创投公司业务经营相适应的职业经理人。利用合作资源引进，或者通过中介挖掘，可以成为国有创投企业寻找最佳职业经理人团队的渠道之一。

（二）招聘

招聘是指对不特定的市场经理人公开发布招聘公告，对应聘者进行笔试面试，择优选择。对于人力资源管理部门来说，如何区别于普通招聘，针对职业经理人设计出适用、有效的测评与考察方案，是个难题。能否通过笔试面试判断出职业经理人的胜任能力与匹配程度，十分考验“识人能力”。

单纯的笔试面试表现不足以支撑对职业经理人这一重要岗位人才的全面了解，人力资源管理部门在收到应聘材料后，应充分组织“尽职调查”，对意向人员的履职经历，市场评价以及性格特点进行综合调研，用以补足支撑笔试面试结果的合理性。

（三）内部转化

国有企业对于体制外的职业经理人的引力不足，由于国有企业体制机制的特殊性，完全的市场化职业经理人可能会水土不服。所以，通过企业内部转化职业经理人，具有必要性，也有合理性。

国有创投企业首先要结合投资基金业务的特点，梳理出其真正需要的人才条件。投资基金业务，总体而言需要职业经理人有外向健谈的性格、扎实的理工科专业背景、丰富的工作经验以及由工作经验所积攒的人脉及项目资源。在此基础之上，结合员工业绩表现与适配因素进行初步人才搜索。以自愿报名与强制报名的方式，鼓励更多员工参与竞聘，给有冲劲，有实力的职工争先晋级的机会。

（四）人才库与人才储备

人才库是外部聘用顺利实施的基础。在国家、省市层面都在加速培育发展国资国企职业经理人市场，积极筹建职业经理人人才库。对于企业自身而言，人才储备是内部转化的源泉，从内部培养起来的、有共战经验的内部职业经理人从一定程度上来说就更有适用性。

职业经理人人才储备计划应在集团层面开展。要做好人力资源信息调查梳理工作，掌握集团内部可用人才的教育背景、成长背景、性格特点以及工作态度，在通盘了解、动态了解的基础上，有意识的锻炼培养人才。每年，由基层推荐或毛遂自荐的方式形成储备人才库，进行培训或者职业竞赛，保持储备库人员有流动，有活力。人才储备也是漫长的，但只有加强储备，方能凝聚文化，成为带动能者上、庸者下的重要基础。

关于人才储备，多家国企高度重视。深圳投控挂牌成立了“投控大学”，建立常态化学习交流平台，帮助系统人才快速成长。建立管理序列和专业序列并行的职业发展双通道体系。加强后备干部队伍建设，建立后备人才库，通过组建千里马国际猎头公司，大力引进专业化、国际化人才，优化企业人才队伍素质和专业结构，为企业发展提供人才保障。安徽省交投控股下属高速地产公司，设计了相关岗位任职资格，制定了《职业经理人人才储备库管理办法》，注重职业经理人队伍的培养与储备。

二、授权机制

授权机制不仅仅只是权责清单的制定，还包括授权后的试错机制以及用工管理机制。职业经理人选聘成功后，进入企业开展工作，关于其权力范围、团队组建、用工配套等等都须重新界定。

（一）充分授权

“充分”是一个变量，什么样的授权属于充分，可以由授权方自行定义。“充分”也是一个导向，引导授权方敢于放权。如果授权不充分，职业经理人只能沦为摆设，无法发挥真正的效能。

1.授权主体。股东作为企业的所有者，具有顶层的授权资格。在国有企业中，国资委代表国家履行出资人职能。如果在集团的二级子公司开展职业经理人试点，那么授权链条为“市国资委——集团——子公司董事会——子公司经理层”。这里的董事会是独立于职业经理人团队的董事会。董事是授权方、监督方，职业经理人是被授权方、被监督方，从功能上不允许重合。目前，很多国企董事与高管成员是重合的。

2.授权方式。依据《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》规定，为明确经理层成员的岗位职责及工作分工，合理划分权责，可以采用制定岗位说明书、权责清单等方式，规范董事会（或控股股东）与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系。如果内部权责不清，界限不明的管理惯性不改正，外部的授权也必将机制不畅。

3.授权力度。授权的力度体现在授权的内容与关键数字的设计之上。人才选用、投资决策、薪酬激励、采购物资、资金调度等必要事项，多大规模的资金项目、投资决策，什么级别的人才选聘可以授权给子公司，首先须国资委给予集团授权，集团再向子公司授权。

深圳投控的授权机制非常值得我们借鉴。借鉴淡马锡“一臂之距”的管控经验，深圳市国资委对深圳投控董事会充分授权，将境内主业不超过净资产20%、约600亿元的投资决策权授予深圳投控。目前，深圳投控80%的决策事项为自主决策，不需要报市国资委。深圳投控的董事会，授予执行层10亿元以下的境内投资、担保和借款，以及1亿元以下的产权变动等权限，提升决策效率。在子公司层面，深圳投控根据子公司的市场化程度、行业特征、发展阶段、资产规模等因素，在投资、产权变动等7个方面，“分类分步”授予子公司自主决策权限。

（二）容错机制

“健全激励机制和容错纠错机制，给改革创新者撑腰鼓劲，让广大干部愿干事、敢干事、能干成事。”建立容错机制，有助于激发领导干部改革的热情，消除了他们推动创新的后顾之忧，为改革者送上了定心丸。各地方通过制定容错机制实施办法，客观分析错的原因，再决定是否追责，为国企混改放开手脚奠定了心理基础。

除此之外，“董责险”的使用可以为职业经理人及相关授权方的履职自由提供更为市场化的保障。董责险，是指为董事、监事、高级管理人员及公司赔偿责任保险，是对上市或非上市公司董事、监事及高级职员在执行公司管理职务时，因不当行为，遭受股东、雇员、政府机构、客户或其他第三方提出的诉讼或调查而遭受的经济损失，进行赔偿的保险合同。国有企业或部分行业龙头是投保董责险的主要群体。自2020年年中开始，多家央企开始为集团统一安排董责险投保事宜，以确保集团全系统均获得保险保障。引入董责险，一方面可以让授权链的各方放下包袱大胆实践，另一方面，也能在出现错误时，弥补可能产生的国有资产损失。

（三）用工配套

职业经理人进行企业管理，首先需要组建自己的团队，并依据授权享有选人用人的权力。其次，“薪资岗位”是激发员工奋斗竞争意识的重要抓手，如果无法破除“身份、级别、编制”等指标带来的管理阻碍，在“终身制”的影响下，将影响其职权履行。如果只有职业经理人是市场化的，基层员工的职级、薪资、劳动合同都是稳定且有保障的，职业经理人便无法形成事实上的管理权力，因为经理人“并不能对下属怎么样”！

“全员职业化”，就是要求打破低效运营的现状，把竞争与激励融入到全体员工的思想意识之中，从上到下实现各个级别干部岗位的职业化，在内部建立起对所有级别岗位的权责利约束，改变任命制带来的干部意识和身份意识。具体包括：（1）竞争性上岗：在内部流动与岗位晋升等维度上，打通竞争上升通道；（2）赛马式评价：职业经理人对员工的绩效奖励安排享有一定的决定权，推进业绩比拼，市场化处理排队末尾的基层员工及管理人员；（3）刚性型淘汰：淘汰机制是职业化的关键，没有淘汰，就没有警示与激励作用，无法保证组织的常变常新。

全员职业化、刚性淘汰是理想状态。但是从国有企业集团的文化背景与发展历史来看，去除全体员工的稳定性保障，降薪降级、离岗辞退的时机尚未成熟。“淘汰”的形式可以是多样的，辞退、转企、转岗、调级、培训、内退都是有效选择。但最佳的选择，还需要综合改革力度与人文关怀充分权衡。

三、激励机制

激励不同于奖励，不代表变相“涨工资”，激励具有“奖、罚”双重特性。契约是激励的载体，奖罚机制都在劳动合同、权责清单、年度经营业绩考核责任书、业绩考核办法、薪酬管理办法等契约中明确规定。差异化薪酬是激励结果的体现，完成业绩目标的薪酬上涨，未完成业绩目标的，薪酬下降，以差异促发展。

（一）激励方式

依据《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》的规定，职业经理人的薪酬结构包括基本年薪、绩效年薪、任期激励，也可以实施各种方式的中长期激励。其中，基本年薪作为基础生活保障，是职业经理人正常履职所应得的岗位报酬，这一部分薪资以稳定为主，并不具有激励效果。其余薪资组成部分可以按照期限长短分为短期激励、任期激励与任期外激励三个维度。

1.短期激励。短期激励是指对标市场，具有市场竞争力的薪酬水平，主要是指绩效年薪。双百指引中明确“职业经理人薪酬总水平应当按照‘业绩与薪酬双对标’原则，根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素，由董事会与职业经理人协商确定。”

2.任期激励。任期激励，是指职业经理人在任期间可获得的激励。任期激励计划的实施，在一定程度上解决了薪酬水平竞争力不足的问题。任期激励，是一种身份激励，只有存在劳动合同，或者有员工身份才能享有的激励手段。在这个层面，员工持股计划、超额利润分享计划、项目跟投、分红权等，都属于任期激励。

3.任期外激励。职业经理人是有任期的，职业表现、职业回报都和这个任期内的业绩绑定，所以会特别关注这个任期内的业绩和财务数字，对于短期内财务回报高的项目和经营特别感兴趣。如果没有超出任期的激励手段，职业经理人往往会透支长期资源和能力，忽视对于公司战略发展所必须的产业拓展和长期投资。尤其是对于以股权投资为主业的创投公司而言，任期外的激励手段是非常有必要的。但任期外激励如何实施，目前并未有实践经验。有学者提出设立高级职业经理人员长期激励基金，模仿商业保险的运作方式，为职业经理人的长期价值进行激励。

（二）工资总额

差异化薪酬的主要关卡是“工资总额”。职业经理人的工资总额来源于短期激励及任期激励两个部分的总和。短期激励尚可以控制在一定的上限内，但与股价、利润等不确定因素相关联的任期激励的总额是不确定的。对于创投公司而言，其整体利润水平受投资企业股价影响较大，持股员工的持股、跟投收益变化也较大，无法确定上限，更不适宜设定上限。所以，任期激励一定要跳出“工资总额”的限制，在工资总额的规范中留有余地，或者将职业经理人试点企业的工资总额单列，都不失为可行的做法。

2016年，国资委研究出台了《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，明确了结合国资监管及企业改革实际需要，实行完善工资总额备案制管理、企业特殊人才工资总额单列等相关政策，为企业推进岗位聘任制营造了良好的政策环境。安徽高速地产项目公司开展职业经理人试点时，即将试点项目公司薪酬总额进行单列，不纳入高速地产集团薪酬总额总盘子，实行独立运行，封闭操作。

四、考核机制

考核是激励与薪酬的连接点，事关职业经理人的职业进退，是控股股东或董事会监督把控职业经理人的主要抓手。如果考核没有切中要点，落到实处，考核人没有认识到考核的重要性，再好的激励机制也无法发挥正向激励作用。实践中出现考核流于形式的现象，考核者碍于情面，“敢奖不敢罚”，使激励成为变相涨工资的手段。

（一）分类设置考核指标

根据企业功能定位和行业特点、发展阶段等实际情况，分类确定科学的绩效考核指标体系。充分竞争类企业重点考核企业盈利能力、价值创造能力、创新实力，兼顾考核社会效益；金融投资类企业重点考核企业服务实体经济能力、运营效率、国有资本回报水平、核心竞争力及抗风险能力。国有创投公司的重大项目推进进度、投资业务规模、管理费收入水平、投资收益水平都是应该关注的考核指标，其中，又以收益指标最为重要。

（二）分期设置考核指标

按照企业经营发展客观规律，匹配企业领导人员任期制、契约化管理要求，年度考核指标设置应少而精，主要关注当期经营成果和战略目标年度推进情况，与年度绩效薪酬挂钩；任期考核聚焦长远，主要关注国有资产保值增值、重大战略达成、企业核心竞争力提升等，防止短期行为损害企业利益，引导企业按照战略规划蓝图接续奋斗、实现企业长期价值最大化。

（三）考核指标对接上层战略

注重强化国资国企总体战略的顶层设计和企业间协同。构建从战略规划、商业计划到经理人评价的完整战略管理体系，通过层级责任传导链条确保经营业绩指标落实到人。定期对各级企业负责人的战略执行情况进行评价和审计，据此形成其经营业绩考核结果，确保战略真正落实到位。子公司的投资运作与业务布局不能脱离集团的整体战略方向，要明确自身在集团发展中的定位，成为集团利润的重要增长极和集团产业发展的发动机，与集团发展同频共振。

（四）考核指标对标行业、跑赢大市

确定考核指标的前提是确定发展的目标，以培育全省甚至全国国有创投领域一流企业为目标，确定相应的业绩考核指标，将企业业绩超越行业平均增速作为基本目标，坚持国有企业领导人员以跑赢大市来体现自身价值创造，确保企业快速做强做优。同时以“三个高于”为导向提升企业人工效能，即利润增速高于人力成本增速、营收增速高于人力成本增速、人均效能增速高于人均人力成本增速，推动企业高质量发展。

五、退出机制

综合《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》以及《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》的规定，企业应建立职业经理人市场化退出机制。退出机制的本质是一种“威慑机制”，退出机制的有效运行是职业经理人机制有效运行的最终闭环。

（一）退出条件

依据职业经理人聘任合同约定和经营业绩考核结果等，出现8类情形的，应解除（终止）聘任关系：（1）考核不达标的；（2）任期综合考核评价结果为不称职的；（3）因严重违纪违法、严重违反企业管理制度被追究相关责任的；（4）聘任期间对企业重大决策失误、重大资产损失、重大安全事故等负有重要领导责任的，或对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的；（5）因健康原因无法正常履行工作职责的；（6）聘期未满但双方协商一致解除聘任合同或者聘期届满不再续聘的；（7）试用期内或试用期满，经试用发现或试用考核结果不适宜聘任的情形；（8）董事会认定不适宜继续聘任的其他情形。

（二）退出路径

1.离岗降级。经理人只是在原有劳动合同的基础上，重新与公司董事会签订岗位的任期聘用协议以及考核目标合同，与董事会形成了针对岗位和工作的刚性绑定，完不成合同目标，就离开经理人岗位，调整为其他级别的普通员工。但劳动合同还在，离岗降级后经理人仍是企业员工，只是退出了“职业经理人”团队，并未流入市场。

2.离职辞退。真正实现市场化进退的经理人，如果因各种原因解聘，不仅会失去管理者身份，劳动合同也会依约终止，职业经理人就不再是企业成员，重新流入市场重新求职，干不好，就要离开企业，失去稳定的保障。上海电气环保集团就根据2018年试行契约化管理的考核结果，将5个事业部中没有达到最低目标的一个事业部总经理免职，按照考核要求解除劳动合同，重新公开竞聘主要经营者，其他经营团队成员也将重新聘任。若下一任总经理并无聘任原经营团队的打算，原来经理层均降至普通员工。

离岗降级的保障度更高，而离职辞退的风险性更高，各有利弊。子公司在试点尝试前，要与企业员工做好充分的心理预案与政策宣传。保障程度更高的，激励力度对应就会更为保守，风险性高，所给予的薪酬对价也会相对更高，这是选择问题，而不是优劣问题。也可以在试点前，就退出机制的选择进行意见征集，经职代会研究讨论，充分尊重员工的个人选择。对于不愿参与试点的员工，可以考虑转企、转岗等方式稳妥处置。

（三）退出刚性

“刚性兑付”是契约化管理的关键约束机制，是整个体系闭环运行的最后一环，也是关键一步。其实，不论是离岗降级还是离职辞退，对于职业经理人而言，都具有一定的威慑力。退出机制的威慑力若没有最大程度发挥作用，多是因为“退出刚性”不足。国有企业保障社会稳定的任务给予的管理压力过大，对于辞退员工，降职降薪有惯性畏惧。职业经理人在未完成目标任务时，“双向选择其他职位，留用观察一年”的措施成为了通行做法，严格问责退出的效果大打折扣。作为先锋试点，不论是采取“调薪调级”还是“离职辞退”的方式进行职业经理人退出管理，都需要在保障舆论稳定与安全的基础上进行精准设计。

开展职业经理人试点，要坚持系统思维，将职业经理人机制的探索放到整个文化、业绩体系和整体激励模式当中去思考，综合形成选、用、考、退闭环机制，不能复制粘贴现行的政策文件，更不能照搬照套看似先进的纸面案例。职业经理人机制的构建道阻且长，在落实过程中必将面对诸多难题。只有建立员工对企业长期发展的信心，对关键节点的问题与实施方案充分研究，对试点过程中可能产生的“不配合”“不满意”做好充分预案，方能有备无患。