华博咨询：并购整合中的HR的角色（二）

华博咨询：并购整合中的HR的角色（二）

本文整理自华博咨询“大咖连线”直播课程——《并购整合中的HR的角色》，连线嘉宾为著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生与傅萍女士。

岳老师：

明白。我们前段时间遇到了这样一个案例，甘肃的一个公司，是有一个广东的投资人投资甘肃的公司了，投资了以后他们认为从上到下的管理都很糟糕。原来的总经理是原来的业务还行，但是后来广东这个公司派了一个总经理过来，因为原来总经理不行，原来总经理是大权在握，中间可能好多见不得人的事，他们就把这个总经理给换掉了，那个人来以后就大刀阔斧砍掉了很多总经理的心腹，砍掉以后又跟着走一大批骨干。所以这公司就不稳定了，然后现在的员工是人心慌慌，新的这个总经理就想把这事做起来，把这事做好。就这个案例你能简单的分析它吗？给出点主意。

傅总：

对，这个听起来就是在人的方面，在前期对团队的了解和梳理的一部分做的可能比较粗糙一些。一般的做法，其实在前期的人力资源应当是已经扮演一个可以说是战略的运动员的角色要进场，进场对整体的团队事先要做诊断，还要做评估，做整个一个人才的盘点。那么其实在早期的时候能够做这部分的工作的话，我们就通常会做一些预案，做不同的结构，也做不同的团队的方式。因为到后面像这种空降过去又换掉骨干，其实对这个公司是很伤害的，因为很多的知识就流失了。还有其实是守门人就都不见了，最后有很多的不连续性，在这个企业也制造了很多恐慌。其实一般都会在前期要做这部分的一些准备工作，不是后面去做这样的一个硬性的强制性的转化，因为其实非常重要的是你转化的过程，你怎么做的过程。

我自己也会碰到这样的一些团队，可能相对比较弱，但是其实你可能要了解，它有一些地方它弱在哪里，可能补一些缺，而不是全部都换。因为它毕竟还有过去的文化也好，它有些传承在里面，等于是需要你把整个系统的能量，可以说是等于是都给弄的不流通了，这样的话这个企业很容易就进入这种恶性循环。其实前面的时候我们都会对高管做这种深度的测评，还有整个团队，然后能够了解整个团队的能力，在什么样的一个状况。而且在这个过程中，其实作为人力资源，我们不仅仅是说用人力资源的技术，其实在这个过程中有很多心法，就是我说的用心去做。这个心法是什么呢？就是说我们要是一个非常中正的或者中立的这种聆听者，在前期做工作的时候，才能把测评或者是说评估也好，诊断也好，比较客观，而且能够感受到他的真实性。那在这个过程中其实不仅仅是去收集这些信息和内容，还有组织的这些故事，其实更多的是要看这些团队，在跟他们访谈或者是单独沟通过程中，他们传递出来的背后的意义，还有他们传递出来的这些价值是什么？就是说怎么对他们特别重要，真正重要的实际上是当我们去能够抓住怎么对他们最重要的这一部分的时候，其实你就更能够了解这个公司什么是最重要的，从哪里可以入手，然后去抓住人心，而不是抓住事情。有的时候好像我们并购的时候就非常强势，要去做这些事情。但实际上有时候强势是会带有这种攻击性，这种攻击性是会被团队感受到的，他们就会去防御起来，防御起来以后就会有很多东西你是不知道的。但是当我们去聆听他们，去尊重他们这个团队，不管他们是强也好是弱也好，能够去真实的坦诚的去看哪一部分是大家可以一起去共创的，能达成一个共识，那么植入来的进来的能力能被团队所接受，然后他们能感受到我是被关怀和关注的，我也是愿意跟企业一起这种发生这样一个变化而共同成长的。

岳老师：

我觉得这个说的真的挺深刻的。那么在这个并购过程中间，您觉得HR应该做哪些主要的工作呢？

傅总：

HR的主要的工作其实是蛮多的，大致可以分三个阶段。比如说在并购前，人力资源一定要知道、了解交易或者是并购它的战略意图是什么，而不仅仅只是做一个执行者，而且一定要去了解背后的意图，到底是为了进入市场，还是为了共同创造更大的价值，就是对于企业的战略层面的战略意图要非常深刻的了解，同时要参与到人力资源的审慎性调查里面去。在这个过程中可能有的时候会用第三方，那人力资源在这里面一定要去配个力的。就是说他要去主导这样的一个人力资源的审慎性调研，但除了调研过程中去做一些发现的工作以外，更重要的他还要去了解企业的文化。从一开始就去把“人和”给有意识的了解，在做调研的时候就去了解企业的价值观、文化还有他们通常做事的一些方式。在这个过程中，除了这些人力资源有没有什么合规性的问题了，我不去说这些调查清单了，其实这个时候首先这一步就已经要开始刚才我们提到的做人才盘点，对一些有潜力的员工都要做一对一的访谈。我曾经在做一次访谈的时候，一天下来安排紧的要见10个人，全部都是一对一的。基本上是高管团队、中层，如果是销售为导向的，基本上的大区经理以上的都要去做这样的一对一的访谈，去了解他们的能力，还有公司本身的经营状况，从多方面去做这部分的工作。因为当你一开始去做这样的访谈的时候，其实他们就能够感受到被听到，愿意去被关注。在这个时候他们其实是会比较敞开的，因为有的时候一对一相对来讲也会觉得有一些安全性，在这个过程中其实创造一个安全信任的这样的一个氛围也非常的重要。

在这个时候会给交易提供很多有价值的收入性的一些信息，同时在做第二阶段的准备工作，就会要去做一些预案，包括有一些人力资源的战略、计划，以及是不是要做一些调整，绩效方面的流程还有业务的流程有什么需要去改变的。同时还要做不同的结构，结构指的是组织架构，还有对人员以及整个团队要清晰了解他的能力在哪些部分是需要去做补充的以及哪些能力是没有挖掘出来的，这个时候你还能发现一些非常有潜力的，但是可能在以前的环境里没有能够发挥出来作用的一些人员，这个时候其实他们也都能会浮现出来，特别是在后期他们都能起到非常关键的作用。所以就是说前面做调研，中间做各项准备，后面阶段就是做整合。其实整合最重要的除了业务流程的整合、战略的整合，特别是还有这种市场销售，还有经营、运营这些方面的整合之外，其实最重要的还有一部分就是人和，即文化整合。