可怕，现在的国央企太猛了

　　前不久，我们在《》一文中，披露了在国央企工作的场景，虽然有人留言说国央企审批流程复杂，甩锅现象多，内耗大，但更多的人对此表示认可——在国央企工作，压力也越来越大了，比如，防疫期间，除了完成正常工作，还要履行社会责任，去做「大白」，协助大家扫码做核酸……

　　受舆论的影响，大部分人对国央企的印象还停留在「效率低」「内耗大」「靠资源吃饭」等层面。客观地说，这样的现象确实仍然不同程度地存在，并且未来也不可能完全消除（即便是民企也不能完全做到），但是，整体上，国央企的效率也在不断提高。我们接触到的一些国央企已经不像国央企，因为他们的效率非常高。

　　而且，因为今年是国企改革三年行动方案（2020-2022年）的收尾之年，各地的各类国央企仍在大刀阔斧地进行各项改革，以进一步提高效率。

　　调整组织架构

　　比民企方式更多

　　提高生产效率

　　今年5月30日，华远地产举行2021年度业绩说明会。会上，公司管理层提到，2022年公司将从多方面实施降本增效，包括「建立自销团队，合理降低营销费，保持营销竞争力」「优化组织架构，加强管控整合，降低管理费用」等……

　　华远地产的这一做法很有代表性。调整组织架构，是近年来各企业应对内外部挑战的重要手段之一，国央企当然也不例外。而且，相比民企，国央企调整组织架构的方式更加多样——

　　有常见的区域合并。

　　比如，华润置地在今年4月开启了新一轮的组织调整，对城市公司进行整合。调整后，华东大区下设6个城市公司：上海片区公司、南京片区公司、杭州片区公司、合肥片区公司、苏州片区公司、宁波片区公司。部分城市总经理由于城市被合并，变成了项目公司总经理……

　　而在去年6落地的组织架构调整，华润置地原来大区做强的定位调整为大区做精，所有大区部门由13个精简为9个……

　　某区域知名国企，今年初即启动组织架构调整，将原有的5大区域合并为3个集群，明确「集群-事业部-城市公司-项目部」四级管理架构。

　　也有合并同类项的整合。

　　比如，3月10日上午，龙岗城投集团举行下属企业揭牌暨委托经营协议签署仪式。据深圳商报报道，龙岗城投集团按照「做优集团总部、做实辖属企业、做强业务集团」的原则，改革集团组织架构——

　　城投集团推动本部转型升级为功能定位清晰的战略管控型和资源整合型总部，为实体化运作的辖属企业发展赋能放权，将 11 家辖属企业整合打造为城投置地开发公司、城投新基建公司、城投产业发展公司、城投城市服务公司4大板块业务。

　　还有产业链的整合。

　　2020年，北京市委、市政府对京投公司与轨道公司实施合并重组。合并重组后的京投公司拥有轨道交通投融资、建设管理、运营服务、沿线土地开发经营、装备制造5大业务板块，形成了完整链条。

　　不仅更容易协同，因为现在TOD是一个很重要的发展方向，而大型车辆段的TOD，对技术的要求很高，需要与轨交公司深度合作，组成一个公司方便协同；而且，京投公司合并北京轨道运营公司后规模大幅拉升，2021年其超过上海城投，位列第二。

　　今年，多个城市传出轨道集团和国企开发商合并，安居集团和住宅集团合并，土总公司和市政集团合并的消息，都是为了加强协同。比如，土总是搞土地一级开发的，跟市政集团合并可以更好地统筹加强城市的运营。

　　为建立科学合理的管控模式和组织架构，天津城投集团甚至还以市场化为导向，积极引入知名咨询机构、对标国际国内先进企业，推进城投集团总部改革重组各项工作。

　　一手改革激励制度

　　一手优化员工结构

　　近两年，大量的人纷纷往国央企跑。以前可不是这样的。前不久，一位地产老兵跟小明的对话，就很典型——

　　地产老兵：我最近比较纠结……

　　小明：理解，毕竟地产行情不好嘛。

　　地产老兵：不是因为这个。

　　小明：那纠结的是？

　　地产老兵：最近有个去地产国央企的机会，而且十拿九稳，我知道，现在这个时候很多人挤破头想去国央企，毕竟，国央企比绝大多数民营房企稳得多……

　　小明：兄弟，我咋听着那么凡尔赛。

　　地产老兵：真不是，我纠结的是，去国央企固然稳，但待遇比我现在所在的民企低很多，如果后续行情能起来，我会觉得不甘心，你觉得行情啥时能好起来？

　　待遇——现在依然是很重要的一个考量指标。以前行情好——特别是房地产行业——的时候，国央企不少员工，从基层到高层，也纷纷转投民营企业，就是想着能够在民企赚国央企几年的钱，辛苦是辛苦，但赚够了钱，早点退休，也是很香的……

　　市场低谷时，对有实力的公司来说是招揽人才的好时机，因为这时候，市场上有大批优秀的求职者，预期还低。

　　但，如今很多优秀国央企采取了两手措施——

　　一方面改革薪酬绩效管理体系。

　　国央企的薪酬绩效管理体系确实存在问题。因此，「国企改革三年行动」和「十四五规划」等，都明确要求建立与中国特色现代企业制度建设适配的薪酬绩效管理体系。

　　「待遇比民企低很多」其实只是一个很含糊的表述，真实情况比这要复杂得多。以城投为例——

　　目前，城投公司的薪酬与绩效考核普遍比较集权，不同职级、不同部门、不同岗位适用一套薪酬结构；集团公司、各子公司各有各的薪酬和考核制度，集团缺乏对整体制度、人员薪资的战略管理……这显然难以有效激励人才、吸引人才。

　　与此同时，城投公司——特别是区县城投，人员身份十分复杂，除了组织任命、市场招聘人员，还有退役军人转业安置、管委会车改安置、国有企业退编、人事代理、劳务派遣、特殊引进人才等；存在薪资遵循「组织委派和社会招聘的区别化对待」、「身份变更但薪酬总水平不降低」等各类历史遗留问题……

　　目前，大量城投公司，都在对此推动改革。比如，东海城投，一方面通过提供人才公寓、员工食堂、职工书屋、健康小屋、文体活动中心等配套功能室，为人才提供舒适的学习和生活环境；另一方面推动 「一岗一酬」 ，创新薪酬分配机制——

　　城投集团细分了多个岗级和职级，设置特殊岗位津贴和特殊人才津贴……充分调动了人才的主观能动性和工作积极性。

　　另一方面，优化公司人员结构。

　　国企市场化薪酬改革的要求，其实就是加快构建以绩效贡献为依据的薪酬分配机制，推进全员绩效考核，以岗定薪、按绩取酬、岗变薪变、能高能低，破除平均主义、「高水平大锅饭」。

　　这意味着「能者上、平者让、庸者下、劣者汰」。

　　比如上面提到的东海集团，在全面推行全员绩效考核的基础上，就制定出台了《员工末等调整和不胜任退出管理办法》，明确年度列入末等调整的人员比例、调整程序，以及针对不同情形分别采取留岗（调岗）察看、降职降薪、待岗待工、依法解除劳动合同等调整方式……

　　如此一来，对市场上的优秀人才就更有吸引力了。

　　今年以来，人们突然发现，不少知名的国央企也在减员。而且，这些国央企一边减员，一边释放招聘消息。

　　有人认为，释放招聘信息，是一种公关行为，对冲减员的负面影响。不排除有这样的情况存在，但就小明了解，绝大部分确实真的是在招聘。

　　这是国央企在更新血液——淘汰能力差的，引进能力强的；充实新业务人才——很多国资房企在加大布局产业园区、购物中心、写字楼、物流，乃至高科技行业，对人才的能力模型提出了新的需求。

　　一套组合拳打下来，企业效率都会得到明显提升。比如天津城投，改革之后，城投集团总部确立战略规划、资源配置、资本运营、风险防控的核心定位，部室职能职责进一步明确，全体干部员工实现竞聘上岗。干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减的市场化模式和符合国有资本投资公司与城市综合运营服务商的作战队形已经形成。

　　数字化建设提到新高度

　　并且已经结出累累硕果

　　科学技术是第一生产力，这曾是人们耳熟能详的一句话。从人力、畜力到机械力，诞生了人类历史上伟大的工业革命。当然 ，对于绝大多数企业来说，不是去发明创造新技术，而是利用好已有的技术，为自己赋能。

　　数字化、智能化建设，是其中的重要一环。

　　比如，根据媒体报道，4月7日，湖北省召开2022年全省国企改革三年行动推进会暨国资国企工作会议，会议要求，要建好用好全省国资国企在线监管系统，推动数据上线上云，建立信息共享和业务协同机制，形成覆盖事前事中事后各关键节点的在线监管闭环，打造「数据一键获取、监管实时掌控、预警异动即知」的智慧应用。

　　因为，国资的资产通常十分庞大，而且类型多样，小明在调研中发现，不少国资企业，连自己手里有哪些牌都不是很清楚，这怎么可能打好牌呢。通过数字化的手段，一方面可以盘清自己的家底，另一方面也有助于监管，防控风险。

　　前者，如湖北联投集团推动集团内部数字产业资源整合，达成了不断提升支撑保障数字政府的能力；后者，去年底，小明独家对话中建信和副总经理聂孟军时，其表示，对房地产这样的重资金行业来说，相比提高效率，在线化之后，更重要的是能够帮助企业在日常管理中发现问题，有效防控风险。

　　比如，以前卖了房子，房源的锁定和折扣，就存在一些不规范的地方。即将房子已经卖出去了，钱什么时候回来，已经回来了多少，还有多少没回来，什么时候回来，暂时没回来的原因是什么……销售、财务等条线会相互扯皮，谁也说服不了谁。只有在线化之后，才能以事实和数据说话。

　　此外，企业通过数字化建设，在线的数据达到一定量级之后，数据同样能帮助企业做出经营决策，变成一种生产力。聂孟军表示，由于管理层能够实时掌握大到整个公司，小到一个项目的运营状况，这就为决策的科学性，提供了很大的赋能。企业的精细化管理水平，没有数字化是做不到的。

　　近两年，「科技」「数字化」「智能」等表述，频频出现在国央企（包括混合所有制）公司的年报中，以及领导讲话中。

　　比如，万科在2021年报中就指出，通过数字化和科技赋能，其已经实现从传统管理工地到智慧工地的转型，武汉数字运营中心驱动了全国超过2000个物业项目的联动；通过 RPA、OCR、NLP等技术的创新应用，融入业务环节，提高了资金、资产的管控效率与精度。借助综合对账平台将业务流、现金流、凭证关联起来，优化结算流程，实现对账自动化率达90%，整体财务结算效率同比去年提升 75%。

　　华润通过加强科技赋能与空间运营，构建跨场景，一体化的大会员体系，实现跨业态客户交叉引流，赋能业务发展。目前，其购物中心的会员数量达2070万。有不少跟华润合作的乙方跟小明说过：华润，不像一家央企……

　　金地集团通过自主研发及合作建设数字化系统及平台，去年获得了软件著作权证书40 个，实用新型专利15个，服务社区约3800个，覆盖100余座大中城市，盖洛普客户满意度调查得分高达 93%，综合品质达标率81.2%，较上年提升了1.2个百分点。

　　中海的ERP系统，甚至于2003年获得了国家科技进步二等奖！

　　而且，特别有意思的是，我们注意到，当企业建成高水平的数字化系统后，会促使其调整组织结构，采用扁平化的组织结构来适应新兴经营方式，从而提高效率，降低企业内部管理成本。