北京
有人说，“一家公司的企业文化，就是这家公司老板的文化。”
这句话既对也不对。
毫无疑问，企业文化在很大程度上是由创始人决定的。什么样的创始人，会挑选什么样的合伙人，然后层层往下挑选，最后能在一家公司聚到一起的，大部分人都有一些共同的特质，或者至少在这家公司的时候，大家会突出这种特质。
万达的王健林军人出身，强调执行力，万达的很多人都会有这种雷厉风行的特征。
当然，企业发展到一定程度之后，如果创始人只挑选跟自己相似的人，也会出问题。同质化的人越多，可能在决策的时候，内部达成一致的成本更低，但同时也因为大家思维同质化，犯同样错误的概率也会增加。
到了这个时候，就看老板自己的格局够不够大，能否容纳不同的人才；也看老板的心胸够不够宽广，能不能让不同的人聚在一起。
在不同的业务中，使用不同特质的人才，这才是正确的做法。
华为的余承东，人称“余大嘴”，跟任正非有很大的不同，但余承东吹过的牛后来都能实现，这绝对也是一个人才。可以说，没有余承东，就没有后来的华为手机业务。
但是，一家公司的文化，除了受到创始人和核心高管的影响，还会受到企业所在行业特征的影响。
如果这个行业只需要做少量战略决策，大部分人做的都是执行层面的工作，这个时候，企业对员工的要求就会是强调遵循规则和流程，强调执行力。
丰田讲精益制造，万达讲执行力，都类似。
在一个高度强调执行力和效率的地方，如果员工自由散漫惯了，肯定会影响公司运转。
同样，在强调创意、自由的影视行业，如果管理者把导演、制片人、编剧当成工厂的员工一样管理，天天盯着大家迟不迟到、打不打卡，这样的团队肯定也会死掉。
但我最想强调的一点是，公司的文化，是在每一个管理动作中逐渐形成的。对公司文化塑造影响最大的，还是奖惩机制。
换句话说，公司奖励什么样的人、奖励什么样的行为，就会鼓励更多的人朝着那个方向发展，进行模仿；同时，公司惩罚什么的人、惩罚什么样的行为，就会让更多人自觉杜绝那样的行为，引以为戒。
人都是趋利避害的，在公司内部都会选择做能给自己带来最大收益的事情。
如果一家公司要塑造一种文化，最有效的办法，不是靠说，不是靠培训，也不是靠企业文化团队做些活动。这些事情都要做，但都不起决定作用，最关键的是公司的考核机制。你想要什么样的文化，就去奖励对应的行为和后果。你不想要什么样的文化，就去惩罚对应的行为和后果。
在腾讯游戏部门，四大工作室群相互竞争，这个时候，你再怎么强调合作，都没有用。这不是一个道德问题，也不是某些管理者和员工觉悟高不高、格局大不大的问题。
如果员工和管理者在横向合作中，得到的收益大于单打独斗，大家就会倾向于选择合作。如果大家内部合作的收益很低，而且拉通的成本很高，大家为什么要去进行内部合作呢？在很多大公司，内部合作比外部合作成本还高，这就是很大的问题了。
运用这个原理，大家在考察一家公司文化的时候，不要看他们墙上写了什么，领导口中说了什么，关键看他们是怎么考核的。
从这个原理出发，我们还可以给企业文化团队减减压。做OC的同学，千万不要觉得，公司企业文化很好，这是你们的功劳，这其实主要是创始人、各级管理者以身作则、有管理sense的结果，同时也是公司的流程、规则、奖惩机制定得好的结果；同理，OC的同学也不要觉得，公司企业文化不好，这是你们的责任，其实问题主要出在创始人、各级管理者身上，出在公司的流程、规则、奖惩机制上。
说到这里，可能有人要问，那要你们OC干什么呢？
后续我专门讲OC能做些什么。
最后，公司的文化和员工之间也是一个相互影响的过程。一家重视文化且在塑造文化方面有意识、有方法的企业，会对新员工施加影响，让其尽快了解、接纳、践行公司的文化；如果一家公司不太重视文化，也没有意识和方法，员工来了之后就完全靠自己去领悟、去感觉，靠身边的人和管理者无意识地去影响，这个时候他最后在企业内部会形成什么“三观”，就有点听天由命了，结果是高度不确定的
真正重视企业文化的公司，会从新员工面试、入职、进入办公室的第一天、做的第一项工作、开的第一个会、见的第一个同事等方方面面进行思考和设计，围绕企业文化埋好点，有意识地去引导。
另外，招聘是文化塑造的第一步。一些团队为了解决短期需求，只看重经验和能力，不看重文化匹配，这样招进来的人，最后反而成了团队的定时炸弹。
随着公司变大，越来越多的新员工加入，如果企业不注重文化一致性的塑造，将不可避免地面临文化稀释、走样、变形的问题。
任何组织都有自己的文化，关键看这种文化是否是你想要的文化，是否是企业取得可持续商业成功需要的文化。对于公司的创始人和各级管理者来说，你不去主动塑造文化，文化就会反过来影响你。
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