旅游人才市场洗牌加剧，企业如何确保关键人才稳定？

既要活着，也要稳定队伍。

2022年至今，从头部互联网大厂向下传导，企业人才洗牌的热潮已经开始。

猎聘《2022 中高端人才就业趋势大数据报告》显示，今年一季度有六成职场人关注新的工作机会，其中有 55.87% 的职场人有跳槽计划；在有跳槽计划的人中，有 65.34% 的职场人选择跨行业跳槽，48.3% 的职场人打算跨地区跳槽。

疫情之下，旅游行业首当其冲。以旅行社为例，文旅部市场管理司发布《2021年度全国旅行社统计调查报告》显示：2021年全国旅行社中有大专以上学历的从业人员同比上年减少了14%，比2019年的水平减少了近32%。如何留住核心人才，甚至吸纳人才，稳定公司业务成为亟待解决的重要问题之一。

5月19日，环球旅讯HRD兼旅连连高级顾问Rosa，从人力资源角度出发，以“疫情下如何稳住关键人才”为主题，邀请雅斯特酒店集团战略人才官黄国艳、鹿马智能科技首席体验官兼运营副总裁宫连勐，对稳定关键人才提出解决方案。

黄国艳

战略人才官

雅斯特酒店集团

宫连勐

首席体验官兼运营副总裁

鹿马智能科技

以下为精彩集锦。

如何定义关键人才？

在个人业绩方面和岗位胜任力上都要有非常好的表现。

雅斯特从组织架构上对关键人才的定义分为三大类别：酒店总经理、酒店开发人员以及集团的管理干部。这三类岗位有不同考核维度，对酒店总经理看重经营能力；对酒店开发人员则从销售维度关注酒店项目的签单率；对集团管理干部则看重其组织绩效是否达成以及团队管理能力，同时重点关注其对企业战略目标的分解结果。

从企业高层的角度来看，如何稳住关键人才？

稳定和不稳定是相对概念。眼下无论是企业管理者、高管还是HR，都应该先找到不稳定的原因，再解决问题。受疫情影响，近两年旅游业整体的发展并不景气，行业现状也使企业陷入经营困境，业务上的调整和变化在一定程度上导致企业员工心态出现波动，企业关键人才也在其中。

找到问题发展的脉络，我们就可以进行分析从而获得答案。今天不仅旅游业，大部分行业都处于不确定性的环境下，对此企业要做的是先保证自身的良性发展，并时刻关注大环境走势，争取回暖机会。而员工也不必马上离开所在企业，因为即便离开当下企业其也跳脱不出整个行业，即便跨界也跨不过当下的大环境，不如及时调整心态，对个人进行复盘。

对于刚入职场的员工来说，应该积极盘点自身核心技能，这有利于其厘清自身在公司中的定位、助力未来发展或者寻找新的工作机会；而企业中高层应该更关注自己的核心能力，评估好自身的综合能力和专业能力后，再与所处企业和市场环境对标，与企业共同危中寻机，发挥更大的价值或许是当下的不二选择。

针对企业高层来说，相比物资激励，他们更看重所处平台的未来发展空间。

请分享人才保留方案。

大多数互联网企业缺少服务基因，特别是高端服务。滴滴开创豪华车业务时，若要保证对用户的服务体验，首先就要满足员工所处岗位在生活品质上的需求，在此基础上，再为员工创造职业成长空间。管理者要有足够的创新意识，面对行业需求创造相匹配的岗位，同时要给到员工足够的尊重和成长空间，才能真正留住人才。

鹿马作为一家科技公司，时刻关注如何连接产品和酒店客户，例如鹿马的运营部门，员工会带着鹿马的产品和酒店的一线部门一起工作，这个岗位在鹿马被称为“鹿马大使”。他们一般都拥有酒店工作背景，具备较强的服务意识，同时渴望了解互联网科技企业，鹿马在这个过程中建立了一个“三角关系”，使所处岗位的员工在提升自我的过程中，也能用自身的专业知识反哺鹿马与酒店业的连接。

疫情下，酒店业务战略做了哪些调整？作为HR是如何支持企业变革的？

作为HR，肯定要充分了解公司的战略以及业务目标。除了迅速找到业务发展需要的人才，更重要的是了解该业务到底是否需要这么多人。

首先从人效角度来看，一定规模的企业做年度预算时肯定会涉及人数和编制的问题，人力成本很大程度上与企业发展计划相关联。这要求HR不能仅按业务部门的人员数量需求直接进行招聘，而应该先明确该业务需要多少人力投入，判断是否可以从工作量投入的维度去寻找人才，比如企业先在内部通过对员工工作量的调整、调岗或者提拔来满足需求。

二是对岗位要有清晰的人才需求画像，包括业绩目标、工作任务、能力模型、性格素养等，用人标准的确定能更好地节约时间成本，而不适合的人才则会产生更大的负面结果和代价。

三是关注竞争对手的配置，通过对比，完善更高效的人员配置，比如哪些岗位可以采用第三方的员工。

此外，企业创始人是最大的业务经理也是首席人才官，能最深层次地诠释企业价值观。在关键人才的招聘上，相比猎头，他们对行业资源有更深的把握能力，HR可以充分发挥创始人的业务能力，比如邀请其共同参与人才筛选和招聘。

从公司战略层面回到员工感受，作为关键人才的本身，对公司有何期待？

更希望公司能保存实力。当下，大多数企业的关键人才对公司提出期望的同时，也会赋予一些实际行动，比如带领业务部门提出新方案，在行业中找到有建设性且可执行的市场机会。

肯定希望企业发展越来越好，只有企业进步，才能为个人提供更好的平台。同时也期待企业能推出公平化的人才考评机制，让员工个人优势得以发挥，完善员工保障制度，做好人性化关怀。

旅连连近期发布关于“疫情下哪个理由让你更愿意留在公司”话题投票，有42%的人群选择了“如期发放工资”，但也有33%的人群选择“企业发展空间”，如何看待这个投票结果？

不同层次的员工的选择标准是不一样的。但这 42%的人群中大部分应该是中层及以下员工，对于高层来说，企业发展空间是更重要的。

作为企业管理者或者HR，需要时刻关注员工的行为变化。而这种行为变化可以从心理学角度分析，弗洛伊德认为完整的人格结构由本我、自我、超我三部分组成。

对于大部分初入职场的员工来说，他们可能更多是一种本真的表现，所以更多地关注个人的获得和既得利益。而对于在企业工作了一段时间，有一定行业号召力和社会认同的员工来说，他们可能更注重周围人对自身的看法，从而也会做出一些有意识的近乎自我或超我的表现。

同时企业管理者和HR需要在必要时给予员工最好的鼓励和支持，这不仅有利于员工的发展，更有利于企业发展呈正向趋势。

有遇到过关键人才不得不流失的情形吗？

雅斯特的财务信息化业务岗位比较特殊，这个岗位需要一个具有丰富财务知识的人才与技术部门在财务技术方面进行对接，包括财务系统上线。从组织架构来说配置属于财务部门，这就涉及组织架构和汇报关系的问题，导致其发展空间受限，最后造成了人才流失。

事后雅斯特也对此做了相关调整，将这个岗位调拔到技术部门，扩大了发展空间。这也证明了，物质激励并不永远都是留住人才的办法，企业为他们提供的发展平台也非常重要。

在现有的工作强度下优化员工的工作状态，展示平台与决策权力，以工作激励工作，留住关键人才，同意这种观点吗？

要将员工职业规划和企业发展速度提升的通道打通，同时也要保持一个合理的上升态势。另一方面管理者要快速承接员工的成长，给予足够的肯定、薪酬待遇和上升空间，如果企业落后了，企业的业务能力也会受到制约，这是一个双向提升、双赢的过程。

员工的上升空间分为横向和纵向，纵向是其在专业领域岗位的晋升。横向的话，以雅斯特为例，雅斯特有一个从事运营培训标准化的运营类岗位，要求员工要有酒店前线的工作经验，所以HR可以选择从前线、包括酒店总经理岗位进行提拔晋升，因此在外部重新引进人才就没有必要性，如果企业内部有合适人选，企业和员工也达成了共赢。

对旅游业人才市场有什么期待？

首先肯定是希望疫情赶紧过去。其次，酒店业作为服务行业无论科技如何变革，服务的本质并不会发生改变，有服务精神的技能型人才仍然是未来旅游业最大的需求。

现阶段，国内大型连锁酒店集团的用人需求还是集中在数字化人才、经营管理类人才、销售人才以及营销类人才上，因为旅游业是一个跨学科的行业，未来旅游业人才发展的趋势一定是人才的多样化和专业化。

中国旅游协会秘书长张润钢近日表示，希望为行业重新注入一个心脏起搏器。

在旅游业内，人才就是企业身体里的心脏。这个“心脏”要有自我驱动做功的能力。从人才市场方面，关键人才要保持足够热情、专业、担当，以此提升自驱力。

而从市场角度，希望旅游人才市场是一个良性发展的过程，希望每一位酒店从业者都能得到相应匹配的待遇，在奢华的五星级酒店中能够得到更好的发展机会。

旅游业的小伙伴们，如果想继续深入了解如何利用薪酬福利、企业文化、组织架构调整留住关键人才，欢迎参与5月26日下午在深圳福田CBD逸扉酒店举办的“环球旅讯组织与人才创新菁英汇（深圳站）” 。

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