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来源：BCG波士顿咨询
作者：BCG波士顿咨询
2022年初，银保监会印发《银行业保险业数字化转型的指导意见》（简称《指导意见》），提出了以数字化转型推动保险业高质量发展，明确了险企应将数字化转型纳入整体战略规划，设定分阶段实施目标，长期投入、持续推进，最终到2025年取得显著成效的目标。
中国保险业经历了长久的粗放式增长，近年来面临诸如获客难、增员难、渠道产能低、费用率高、产品同质化、服务与需求错配等“绊脚石”后，整个行业正加速步入“高质量转型”。此次转型虽由短期挑战而触发，但不应以解决短期困境为目的。转型应致力于发展出顺应客户长期需求的、可持续迭代的保险业务模式和专业能力，而数字化正是其中不可或缺的关键推动力量。
与此同时，新冠疫情也正加速驱动保险行业的数字化转型。疫情导致线下业务受阻，线上经营能力成为险企拓展业务的关键。根据海外实践，我们观察到疫情正促进消费者风险意识与保障需求提升，长期将为行业带来新机遇。险企应提前布局，考虑如何在后疫情时代把握市场机遇。
基于BCG在保险业的丰富经验和深刻观察，众多险企在数字营销、渠道工具、智能风控、智能服务等领域已尝试诸多专项突破创新。然而，数字化转型回报周期长，散点式投入产出难见效，导致险企难以下定决心，构建全面、规模化、可持续的数字化战略部署。
BCG认为保险业数字化转型不应只关注眼前所面临的行业挑战，更应具备长远的战略格局与视野，关注共同富裕、老龄化趋势、健康中国、绿色经济等重大社会议题，围绕真正的客户需求，为社会创造价值，为客户解决问题。
在监管机构和政策大力支持下，从市场环境大趋势以及险企变革的迫切需求出发，保险业数字化转型势在必行。为实现长期可持续目标，BCG建议险企应明确数字化转型的三大核心目标：
把握大势，拥抱转型阵痛，坚定迈向“高质量经营”的发展之道
秉承初心，立足客户所需，坚持 “以客户为中心”的经营理念
夯实基础，突破顽疾壁垒，以转型加速科技与组织文化变革
“如何在2025年的收官之年，取得数字化转型的显著成效？”针对该通关目标，BCG基于对业内数字化转型中常见“陷阱”的深度观察，结合海内外领先实践，总结提炼出险企数字化转型的“六大通关秘籍”。
秘籍一：全局一体化改造，而非散点式创新
我们观察到，险企的数字化项目通常聚焦单一业务流程、单一渠道、单一产品、单一系统的改造，而未考虑到整体业务策略，缺乏前中后台统筹规划，导致数字化转型迅速遇到瓶颈。
常见陷阱举例：
针对单一业务环节进行数字化改造
某产险公司将部分产品理赔环节线上化，方便客户实现线上快速赔付。
然而，当客户持有多张保单时，仍需根据产品类别走不同的理赔通道。理赔入口、核赔标准与流程均不一致，个人信息资料需反复收集，导致实际理赔体验比原先的人工协助更加繁琐。
造成客户体验不佳的背后存在诸多原因，例如跨产品的核赔标准不一致，底层数据架构仍旧以保单为中心，缺乏客户风险数据等。
数字化转型从来不是IT部门的独角戏，不等于单纯地上线系统，而是公司整体业务模式的转变，涉及业务流程、运营、组织、人才、文化、技术支撑能力的改变。通过自我颠覆与革新，重塑商业模式。《指导意见》亦明确强调，险企应统筹规划数字化转型工作，确保各业务条线协同推进转型工作。
我们认为，针对任一业务环节的数字化创新，均应考虑以下问题：
是否从客户痛点出发：倾听客户需求，将解决客户真正痛点列为首要目标
是否具备全局视角：针对单一客户痛点，提出跨渠道、跨产品、跨业务流程、跨IT系统的一整套解决方案
是否已打破部门墙，贯通前中后台协作：针对单一业务流程的数字化改造，往往需要渠道、产品、运营、科技部门的多方协作支持
案例研究
某险企以提升客户体验与加强风控为目标，对理赔流程进行数字化改造。
倾听诉求：客户认为理赔流程繁琐，不同产品标准与流程不同，难以理解与自助操作。
渠道配合：前期客户经营与服务阶段，通过各类触点前置收集客户风险数据，建立客户预筛选模型。
产品设计：识别跨产品风险类型，推进跨产品条款的标准化与核赔标准的统一化。
服务优化：主动识别客户理赔需求，提供跨产品一体化的理赔通道与说明。
系统升级：升级数据架构，打通统一客户视图，以客户为中心而非保单为中心。
组织协同：建立常态化的跨部门协作与沟通机制，持续动态优化。
最后，通过前中后台全面改造，实现了以客户为中心的理赔流程数字化改造。为客户带来便捷数字体验的同时，推动险企自身风险体系的标准化、专业化。
秘籍二：由用户洞察驱动服务体系升级，而不仅是交易体验优化
数字化转型应本着为客户创造价值为目标。若险企一味将目光放在提升短期销售效能上，未能真正洞察客户长期的服务需求，转型效果常常差强人意，“以客户为中心”的理念往往也就沦为一句口号。
常见陷阱：
以产品销售为数字化转型的唯一目标
某寿险公司以增加短期销售为核心出发点打造客户数字化渠道，在数字渠道增加大量投放，以第三方提供的健康医疗服务为噱头用以获客。
然而公司未真正投入资源，布局健康服务生态并构建完善的服务运营能力，无法保证客户有所需时，能享受到真正有质量的服务。
此类转型或许能够提升短期的销售指标，但难以持续，违背了“以客户为中心”高质量转型的初衷，最终的结果往往是对企业品牌声誉、客户信任的损耗。
我们认为，险企应从数据出发，真正洞悉客户个性化、差异化的需求。在数字化转型过程中，用客户洞察驱动对客户产品服务体系的升级，并考虑以下问题：
是否理解客户真正的需求？人身险应回归保障本质，关注客户期望“病有所医”、“老有所养”的真实需求。产险应保障多样化的财产与人身安全，针对核心风险场景推陈出新，持续创新产品与服务，实现事前防范、事中介入与事后服务全覆盖。
数字化如何帮助我们更好地洞悉客户？通过多渠道数据收集，多维度客户标签体系，改变过往“千人一面”的营销手段，还原更真实的客户，实现真正的“千人千面”服务。
是否构建了长期服务生态与能力？长期可持续的服务能力建设，涉及战略性资源投入，包括医疗/养老/财富管理等合作网络建设、服务团队与运营能力、数据建模等。
案例研究
某海外险企提供精细化、个性化、全覆盖的客户健康管理服务，降低疾病发生概率及诊疗赔付。此外，还形成了健康管理、疾病预防、线下诊疗、药品销售、保险赔付、后续随访管理的医疗服务闭环，包括：
构建完善健康管理网络，签约3万多名医生，旗下拥有社区护理中心、外科手术室及设备等；
通过其零售药房、送药上门服务网络，提供全方位的药品福利管理服务；
通过信息技术服务公司，为医院、商保公司、政府医保计划等提供数据及分析服务，并共享数据。
该公司还有效获取并整合用户数据，实现控费目标的同时，发掘数据价值，形成新业务增长点。
秘籍三：全面重塑客户旅程与业务流程，而不仅是打造数字工具
近年来，保险行业上线的App、小程序、服务号等数字化工具数量激增。但是这些工具真的都为客户带来便捷了吗？我们观察发现并非如此。
常见陷阱：
照搬互联网模式，打造客户线上平台
某寿险公司投入大量开发与营销资源，推动App用户与月活高速增长。
然而，线上流量与线索缺少线下承接团队。年资长的绩优营销员资源丰富，缺乏动力。新人欠缺服务经验，导致用户服务体验较差，最终浪费大量线索资源。
此外，公司未针对线上用户特点设计新的获客产品，导致营销投放转化率不高。同时，产品规划中没有充分考虑获客与价值产品如何相互补全，难以换算投入产出比。
我们认为，保险与互联网行业存在天然差异，保险本质上是重服务的行业，在数字化转型过程中，不仅应考虑服务的速度与便捷度，还应当考虑如何保留服务的温度，以人为本，为客户提供真正安心的保障体验。因此，在所有数字化工具的创新中，均应考虑以下关键：
端到端重塑客户旅程：借助数字化平台构建契机，重塑客户经营视角，梳理核心经营环节与服务触点，提升从获客到长期服务的端到端能力。
以价值创造为核心目标：业务与技术双轮驱动，回归业务本质，与险企现有的业务流程紧密结合，最终回归价值创造。
充分考虑与传统渠道的关系：尤其在人身险行业，数字平台与传统渠道往往不是简单的替代关系，应扬长渠道优势并赋能渠道，共同经营客户，最终实现1+1>2的效果。
案例研究
某寿险公司以客户为中心构建客户数字化平台，并驱动业务流程与团队升级改造：
明确以业务价值创造为核心，构建客户数字化平台；
根据核心业务场景，构建平台内的数字化触点与功能，并进行功能优先级排序；
针对线上客群特点，设计专属获客型产品，并基于客户需求设计产品智能推荐逻辑；
设立专门在线顾问团队，负责线上客户沟通与解答，建立特定话术库与销售引导路径，在适当场景下引导客户与线下代理人或专属服务团队匹配；
建立以客户为中心的线索分配规则，针对高潜客户，建立线下与线上专属服务团队；
借助线上平台改善孤儿单经营，重塑孤儿单沟通流程，并升级孤儿单分配机制，例如提升营销员的资历与经验要求，并允许客户在特定条件下选择与更换营销员。
秘籍四：完善的科技能力、数据架构与治理体系是基础条件
根据BCG与众多险企的合作经验，科技能力往往是数字化转型中的掣肘与短板。伴随险企业务转型加速，基础IT架构、数据治理体系也要加快升级改造。《指导意见》亦强调了科技与数据能力建设对险企数字化转型的重要性。
常见陷阱：
数据用例与数据资产管理脱节
业务端提出用例需求，后端难以实现（例如缺少数据集市、数据管理不规范、系统与数据库繁多割裂、数据治理与维护工作不到位等诸多根因）。
业务与技术沟通存在鸿沟，或数据BP角色缺位，导致数据部门开发的数据产品缺乏实际应用场景。
业务人员依赖经验判断，不相信数据分析结果，对数据基础工作认可度不足。
数据管理后知后觉，数到用时方恨少。不提前布局和投入数据治理，导致某些关键数据缺失或者不够精准。
数据资产服务体系建设需要自上而下和自下而上共同发力。
自上而下的数据用例规划：以服务业务为导向，基于业务场景和实际用例，逐步搭建数据资产。用例往往来源于最紧急重要、最能直接产生效益、价值可视化的场景。
自下而上的数据治理体系搭建：通过全面盘点数据资产，结合市场趋势和公司发展战略，规划制定数据资产建设蓝图。推进数据的资产化管理，包括数据资产投入规划、收益评估和投产比分析等，关注数据资产的前瞻性布局与中长期规划。
案例研究
某产险公司搭建智能定价平台，为核损自动化的实现提供完整、实时及可靠的数据支持。
企业内部从上到下的高度重视和统筹规划，以核损自动化为核心数据应用场景，推进“人工+系统”结合的数据收集。
建立数据信息平台，各级机构共同参与数据录入，综合车型、配件、工时与价格四大数据库，直接算出最终定损金额；同时，对接查勘员设备，提供实时数据。
多个数据源持续补充更新数据库，包括数据采集团队、主机厂、配件供应商、历史赔付记录等。
最终实现了定损案件无人工自动审核，实现极高的定损精准度。通过持之以恒、厚积薄发的耐心与坚持，在提升核心竞争力的同时，甚至将之产品化，创造了新的业务模式。
秘籍五：转型变革管理与敏捷机制、数字化关键人才至关重要
根据我们的观察，险企往往为数字化转型增加大量的科技团队编制。然而基于上述案例可以发现，数字化转型不是一个IT项目，通常需要险企全局统筹和跨部门的共同努力。组织机制的破局关键，在于业务与科技的深度协同。
我们认为，转型变革管理与敏捷机制对于数字化转型有效落地尤为重要。但同时我们也看到市场上有许多企业在进行着“伪敏捷”的尝试。
常见陷阱：
陷阱一：设置若干项目组，但缺乏统筹，未真正实现跨部门协同
项目组成员以单一职能为主，项目组之间各自独立办公，汇报至各自领导。
未设立公司层面的转型管理办公室，领导层与统筹人员缺位。
项目组之间缺乏关联，呈点状开发态势，缺乏日常沟通机制。
陷阱二：授权不充分，尚不能完全突破传统内部决策与管理机制
未针对专项项目设立单独的预算池与决策审批机制。
即使领导者有充分的授权意愿，对转型项目设置了“保护伞”，也很难完全摆脱固有财务预算、法务合规、人事管理、行政审批流程机制的束缚。
领导层持续的转型决心和长久承诺尚需时间检验，仍被传统业务运营节奏牵绊。
险企领导人在制定数字化转型规划时，应充分考虑如何直面诸多挑战：
如何实现全司一盘棋的统筹，厘清项目与项目间的关联，协调跨部门事项并分配资源。
如何与现有业务紧密结合，既做到独立创新，又能基于原有业务实现突破。
如何打破新旧体制冲突，与组织内诸多利益相关方沟通，推动变革。
如何把控转型风险，阶段性制定预算与试点方案，实现小步迭代，分步推广。
我们建议险企设置转型变革管理办公室（TMO），负责统筹数字化转型整体方向，管理与协调跨部门项目，确保业务和科技的融合，并配套完善的转型治理架构与变革管理机制。
案例研究
某保险集团设立转型变革办公室（TMO）
设置转型指导委员会，由一把手与核心领导班子构成，主要职责包括：
设立转型愿景与目标。决定转型的整体设计、里程碑阶段与资源分配。
统筹落实专项项目运营计划，监控目标与结果。
设立改革转型办公室，直接向转型指导委员会汇报，由全职管理人员与外部顾问构成，主要职责包括：
推动成果达成，加强跨部门协作，确保资源分配到位。
监督整体项目与具体工作，跟踪各项举措的进展和结果 。
识别、协调并解决问题，特别是跨职能协作问题。
建立跨部门的敏捷协同机制：
跨部门团队、联合办公：调动跨职能（渠道、产品、运营、科技、数据）等人员，发挥各自所长，能力互补，并建立协作沟通机制。
充分授权，端到端负责：设定明确项目目的与关键指标，并对团队充分授权，端到端地为业务价值创造负责，并制定专项激励制度。
快速迭代，小步快跑：规划设计与试点结合，定期复盘试点项目实施经验，迭代升级并形成可复制推广的模式。
数字化人才是转型的核心推动力量。我们了解到目前国内大部分险企均面临数字化人才缺口，尤其是数字化掌舵人、复合型人才十分抢手。随着《指导意见》的发布，预计未来两到三年将进一步推动数字化人才需求井喷，险企应该提前准备好“人才争夺战”。
我们观察到市场上部分关键岗位十分紧缺，例如系统架构、互联网运营、需求分析师等。险企理想的数字化人才往往是复合型人才，期望他们既懂业务，又懂技术，既能将技术用在实处，又能对技术提出符合业务发展需求的升级要求。
险企应将选拔数字化掌舵人作为数字人才梯队建设中的首要任务。通过掌舵人的力量，带动数字化团队的发展建设。
如何选择数字化掌舵人？
数字化掌舵人必须是懂技术、懂业务、有能力、有魄力的管理者。
具有数字化转型实战经验的“强将”优先，具备技术管理能力和变革实战经营。
必须具备较强的变革意识、跨职能协调与项目管理能力，能够发挥理念、技术与经验优势，推动转型变革落地。
从人才招募角度，可外聘“大牛”或选用内部培养的骨干力量。
秘籍六：持续推动数字化转型落地离不开五个要素
险企一把手应当表达决心，可亲自领导一个转型项目，身先士卒，行动示范比语言宣传更具影响力。
投入转型专项资源，为转型设立治理架构与预算制度，明确决策治理委员会成员，保证敏捷的审批决策流程。
充分授权且配足激励，为敏捷小组制定关键目标结果，定期追踪指标达成，并配套足够的激励举措。
集中资源投入标杆试点，树立尖刀项目作为转型突破口，复盘成功经验，树立全员信心，在复制中迭代。
积极引入外部合作伙伴，驱动内部变革与能力建设，借鉴成功经验并少走弯路。
下面，我们将分别就人身险、产险行业目前所遇到的关键挑战，以及如何通过数字化转型来破局进行讨论。
通过数字化转型破局人身险行业挑战
近年来，在寿险代理人渠道向高质量转型的过程中，由于动能切换，代理人继续呈现高脱落趋势，从业人数持续下滑，导致行业增速整体放缓。《人身保险销售行为管理办法（征求意见稿）》（简称《办法》）进一步倡导行业走向高质量发展，进一步规范人身保险售前、售中、售后行为，首次提出销售人员及产品分级，引导代理人走向专业化。
在行业趋势与政策背景下，大部分公司选择深度渠道与产品改革，改变人海模式，通过拥抱短期阵痛来换取长期发展。我们观察到行业目前所面临的主要挑战如下：
增员难度加大，导致获新客难：增员曾是许多保险机构拓展新客的主要方式之一，而人口红利消失，增员难度加大，随之带来获新客的难题。
客户经营能力缺乏：保险潜在客户的特征在变化，传统代理人无法满足客户对服务的期待，导致多年来产能未能显著提升。
产品同质化程度高：随着市场竞争加剧，长期重疾风光不再。各险企虽积极行动，采取一系列手段创新产品，试图扭转颓势，然而尚未实现真正差异化的产品。
随着消费者保险需求的多元化，人身险销售渠道一定会向更加专业化和多元化的方向发展。结合数字化转型规划，我们建议人身险公司考虑三条破局之道。
破局之道一：布局数字化营销，探索第二增长曲线
在消费者市场，随着中产阶层群体壮大、人口结构改变、年轻消费者群体成熟，对保险的需求已经从过去的单一基本保障，进入高质量、差异化和专业化的新阶段；同时，投保行为的决策过程也转向主动信息收集、主动消费、线上交互和全链路体验评估的新旅程。
我们建议险企全面提高线上与数字化的营销能力，帮助代理人获客，提高以科技驱动获客的效率。首先，有效盘活公域和私域流量是打造成功线上营销策略的关键（参阅下图）。
其次，我们观察发现，成功的数字化营销往往具备以下三大特性：
贴近用户且可用性高的平台，功能不断迭代、流程重视用户体验、具备大规模用户运营能力，以应对跨越空间限制带来的激烈竞争。
完善的运营体系，深度围绕线上平台、目标导向、精细化管理，以应对跨越时间限制带来的运营挑战。
目标驱动的数据分析能力，多维度大规模的数据采集、数据分析闭环体系、用户洞察，以挖掘大量的数据价值。
寿险数字化获客的最终目的是实现长险转化。客户转化路径非常长，所以险企需建立一支全新的线下营销服务团队，承接线上流量线索。
结合数字化渠道客户的特点，我们认为合适的线下营销团队通常具备以下特点：
具有强烈的上进心，具备较强的服务意识。
对数字化工具敏锐，愿意学习和接受新事物。
年轻、从事保险行业时间较短，缺乏人脉，需要客户资源。
破局之道二：数字赋能渠道，线上线下融合，共同深耕客户经营
保险高潜客户的特征正在发生变化， “一个产品，一套话术”的传统展业模式已经无法满足客户需求。为满足客户更加多元化、个性化的需求，代理人的素质需要不断提高，险企也需要利用数字技术为代理人赋能。
险企往往只顾开发新客户，忽略了存量客户的巨大价值。因大量存量客户来自传统线下渠道，险企客户数据仅拥有少量基础信息。针对薄弱的数据基础，险企应通过代理人、运营服务人员收集数据，或通过营销活动吸引客户主动提供。基于补足后的数据，险企可从不同维度对客户进行详尽的特征评估和价值认定，完善客户标签体系。
同样，代理人数据也需补足。完善队伍的画像标签，为实现队伍与客户的精准匹配奠定基础。配套针对性的经营策略，包括系统性的线索分配方法及代理人匹配机制、客户激活方式及触客时间选择、需求导向的产品服务推荐等。
精准匹配并不是存量客户经营的终点。数字化管理工具还可协助代理人进行展业。同时，内勤人员也可通过系统对代理人进行客户经营进度、营销动作执行和营销效果追踪管理。通过执行反馈数据，企业内部可不断迭代优化线索分发规则和营销策略。
最后需要注意，在《办法》中对人身险销售流程进行了规范，其中包括对投保人的保险需求、风险承受能力和缴费能力前期评估的要求，将在更好满足投保人不同保险需求的同时，也能让其在财务上负担得起。
破局之道三：数据洞察驱动“产品+服务”体系
纵观全球寿险发展大势，未来产品与服务体系将以客户需求为中心，挖掘客户综合价值，而非仅关注单一产品价值率。国际领先的寿险公司通过开发模块化产品解决方案、基于客群分类提供个性化服务、打造差异化的产品与服务体系。
“以客户为中心”要求寿险公司设置常态化的客户洞察机制，包括数据埋点追踪、渠道合作、KYC、客户调研、第三方合作等，持续积累有价值的用户数据，并追踪和挖掘客群需求，包括健康状况、关键生命周期事件、渠道偏好等。同时要尽量细化数据颗粒度，以支持个性化的服务。
在打造“产品+服务”体系时，首先，覆盖维度要广，应覆盖售前售中售后、事前事中事后全流程，避免只注重交易与售后权益环节。在辅助销售外，还需考虑客户体验提升与一体化风险管理。
其次，险企应回归本源，思考保险客户的真实需求，以及如何为客户提供长期保障服务。寿险客户往往更加注重风险和资产规划管理、养老、就医等长期服务，且对于长期服务质量与多样性要求高。
为了满足客户的这些要求，寿险应积极布局服务生态，与第三方服务商深度合作，建设贯穿价值链的能力。进一步完善数据收集与治理能力，强化定价、风控、精准服务等核心能力。
最后在实操中，险企在服务交付上要做好统筹规划、资源共享，所提供的服务要可持续、可规模化，避免各部门自己分头行动、浪费资源。要树立明确的对价机制，前期要对新的服务项目进行审核、做好预算，运营中需要实时收集销售、体验等数据以进行投产效能管理。
通过数字化转型破局产险行业挑战
近年来，中国财产险市场在结构上正向成熟市场靠拢，非车业务占比上升。随着2020年车险费改的落地，车险业务增速预计将进一步放缓，业务结构进一步优化。不过，产险整体盈利性持续下降，综合成本连年上升，2018年后持续破百。同时，财产险玩家格局也在不断变化，保险经代、互联网平台和外资玩家不断抢占中小险企的市场份额。
在各险企寻求多元发展模式的背景下，我们观察到产险行业目前所面临的主要挑战如下：
销售场景单一，产品创新能力薄弱：场景以车险为主，非车场景欠丰富，但车险市场面临增长放缓及利润走低的挑战，变得不可持续。
传统渠道依赖性强，费率居高不下：销售费用与运营费用偏高，侵蚀利润；客户数据及关系管理都落在渠道上，自身掌控十分有限。
风控能力有待提升：非车产品风控能力有待提升，缺乏跨产品线的专业风控能力。
破局之道一：切入数字经济等多元场景，定制化产品创新
车险市场近年来面临增长放缓及利润走低的挑战，财产险以车险场景为主的局面难以延续。产险企业应增强自身创新能力，面对新趋势、新场景、新业态快速推出相应的产品和服务。
随着数字经济的发展，新场景、新业态快速诞生，嵌入场景的责任险需求也顺势而生。比如，网约车相关的犯罪与日俱增，产生了对公众责任险的需求，以防范网约车司机造成的人身伤害。再如，与电商平台销售假货有关的纠纷日益频繁，包括因销售假货及仿品造成的人身伤害。能保障电商渠道产品品质的产品责任险获得消费者青睐。
随着新能源车市场的高速发展，新能源车险也是险企不可忽视的一块业务。预计2025年新能源车险保费规模将占车险总规模的25%。险企应提前做出布局：
重构产品：以降低用户的总体拥有成本为出发点，明确不同类型的客户需求，设计保障更有针对性、种类更丰富的车险产品。
积极积累风险数据：收集各品牌、各车型、各新能源类型的出险情况、主要风险点、产品质量等数据，完善内部智能定价和风控模型。
建立品牌关系：大批新势力品牌的诞生已对传统汽车品牌造成一定冲击，提前和领先新能源品牌建立关系，合作开拓新市场。
另外，产业数字化也为保险产品持续创新带来新的机遇。例如数字化技术发展为运费险承保提供了场景，包括对运输中的货物进行数据画像、移动跟踪、温度监测、气味监控等多方面技术数据收集。
破局之道二：构建线上直达的数字化客户旅程
当谈及客户旅程时，传统险企往往关注购买与理赔等核心交易环节，而忽视了核心交易环节以外的隐形旅程。例如，如今的客户在真正产生购买意向前，越发倾向通过多种线上渠道研究比较产品，而该环节最易流失客户，被竞争对手捷足先登。
我们建议，产险公司应重新审视与塑造端到端的客户旅程，完善面向新老客户的数字化触点渠道，加强在官方线上渠道的营销，尝试在线上渠道发布保险知识软文，并通过私域数据精准提升品牌知名度，抓住客户心智。
其次，可通过进一步掌握客户的静态数据与动态数据，实时了解客户的特征、需求及变化，因人施策，根据实际情况进行风险评估和精准定价。同时，这也有助于将风控前置于销售核保环节，而不是完全依赖后端理赔环节，进一步优化整体风控能力与理赔体验。
另外，我们发现在数字化客户旅程中，产品购买嵌入的场景已较丰富，然而服务所嵌入的场景仍有待加强。并且在线上流程的设计时，也需考虑尽量减少客户的动作，让操作更直观、更便捷。
与此同时，通过业务流程的线上化和智能化，险企可以有效实现降本增效，提高用户体验的同时，实现对销售管理人力、理赔作业人力的精简。
破局之道三：建立跨产品的专业化风控能力
产品创新能力的提升，离不开底层风控能力的提升。险企应通过完善客户风险数据模型，构建跨产品的风险评估与服务体系，以实现风险预防流程化及标准化，优化服务体验。
首先，客户的保险需求逐渐多元化，拥有多张跨产品的保单将成为常态。原先以保单为中心的做法应将升级为以客户为中心，险企应提供跨产品的一体化理赔服务。跨产品的风控中台建设必不可少。企业需要从客户出发，根据个性化需求，从理赔中台调用相应的组件，进行跨产品的一体化风控与服务标准。
其次，随着非车业务的占比逐步提高，非车产品的风控能力也亟待提升。险企需通过作业、完善风险模型、建设数据中台等前中后台一体化操作，来提升整体风控能力。
随着跨产品专业风控能力的建设，客户的理赔服务体验将得到进一步的升级优化，切切实实体验到省时、省心、省力。“以客户为中心”的理赔服务将成为辅助销售的关键场景之一。
最后，我们提出保险行业数字化转型的“八步走”方法论
关于作者
胡莹是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG保险专项中国区负责人。
程轶是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。
陈蕾是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。
邓俊豪是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人。
罗健泺是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。
陈威震是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。
徐刚是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。
张莹是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。
Carsten Schmidt-Jochmann是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼副董事。
张丁是波士顿咨询公司（BCG）董事经理。
葛彦玮是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。
如需联络， 请致信GCMKT@bcg.com
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