考拉营销推荐 | 哈佛商业评论：未来的营销组织

原文作者 |Omar Rodríguez-Vilá等

发表日期 |2020年12月

编译 | Cathy

营销从未如此复杂。

互联网技术的发展颠覆了营销这门学科，它越来越分散，让人捉摸不透。

而全球范围内爆发的一系列的社会问题，例如新冠病毒Covid-19的大流行，美国的BLM运动*，地球气候变化等，则提升了人们对营销人员的期望值，他们希望营销活动能承担更多社会责任。

译者注：BLM全称blacklivesmatter，“黑人的命也是命”该运动源于美国暴力执法事件，成为2020年全球话题性最高的社会事件之一。

多方面的影响因素改变了营销部门的职能。它必须更加敏捷、更加协同、并对推动公司的业务增长负责。

这也是为什么企业的领导者总是对营销部门充满了不确定性，如何界定营销部门的职责，如何量化营销部门的工作成果？

他们对此感到焦虑。

我们调查了493位企业营销负责人。仅有20%的传统行业的营销负责人对他们部门的效率感到满意；而数字原生的新兴公司并没有好多少，满意比例仅比20%略高一点点。

在美国无线营销协会AMA的支持下，我们与可口可乐前全球数字和品牌资产副总裁Peter Schelstraete通力合作，花了两年的时间研究营销组织的变化。

在这两年期间，我们与来自不同行业的125位高级营销领导者进行了深入访谈。我们全面地了解他们曾遇到的问题，并向他们学习，如何调整营销组织，并在新的营销环境中赢得竞争优势。

我们的研究发现，大多数成功的营销领导者都战略性地投资于营销活动（marketing activities）、营销技术(technologies)和营销组织架构（structure），他们借助这三者的合力，把握新的增长机会。

领导者为了改变营销组织架构（structure）作出了很多努力。但是，由于缺乏结构性的方法，他们的工作变得复杂、低效。

我们计划帮助企业创建一套实用的营销模型。我们首先确定了营销职能可以促进公司发展的方式，基于此，我们定义了 六大营销价值领域 。

然后，我们开发了一套包含72种营销能力的任务清单，包含了能够创造六大营销价值的基础性任务和新任务。这是目前我们已知的最为全面的一份任务纲要了。

根据指导委员会的意见（委员会由10位全球领导型企业的CMO组成），我们撰写了这篇文章，并向各位介绍营销模型的调研分析过程。

这套模型要可用于定义营销价值主张、选择和提升必要的营销能力以及规划设计更具竞争力的下一代营销组织。

我们的模型已经在帮助传统企业和数字原生企业进行营销转型，这些行业包括消费品、物流、金融服务和零售业。

如何定义营销的价值？

为什么要定义营销的价值？

首先，我们发现了导致了营销组织转型难的三个核心问题，它们也是营销总监们痛苦的原因。

第一， 浮于表面。

领导者往往将转型视为一次技术重组或一次组织重建的练习，而不是思考，在变化的环境下，职能部门将可能贡献哪些新的价值。

第二， 过度颠覆。

转型项目往往被定义为从一种状态到另一种状态的过渡——从品牌传播到绩效营销，或者更简单一点，从旧组织到新组织。

这种思路会抑制传统营销与新营销实践之间的协同作用。它会分裂团队，并分散原本对用户的关注。

第三， 混乱无序。

营销总监们常常默许在原有的营销框架下，加入一些现代化的营销手段。其实，企业并没有一套整体的运营架构或已经确定的职能领域，与之匹配。

这种情况下，不同职能的营销人员将会追求不一致的转型目标。营销价值的创造是分散的。这种做法也削弱了营销推动增长的能力。

如果没有清晰的基于价值创造的营销目标和战略，新的技术也好，新的组织架构也好，新的流程也好，都不会显著提高绩效。

我们的模型提供了目标和战略，它所界定的六大营销价值可以分为两类：

一，对客户的价值；二，对企业的价值。

理解这种分类方法是阐明您的营销价值主张的第一步，也是使营销活动与公司增长战略保持一致的起点。

营销部门对客户的价值

为了吸引、获取和留住客户，营销团队可以在三个方面为他们创造价值： 交换、体验和参与 。

交换价值 Exchange Value

当营销人员有效地将他们的产品与客户需求相匹配时，他们就会创造这种价值。这需要营销人员能够识别客户需求在何时何地发生，能够深刻地理解他们在努力解决的问题，能够为之匹配相应的产品或服务。

这就要求营销部门具备敏锐的转化能力，个性化服务能力和市场预测能力。

为了最大限度地提高交换价值，营销人员采用复杂的分析工具和机器学习来处理消费者行为大数据。

比如好事达保险公司，他们根据数据分析结果，为数十种客户类型提供几百种产品选择；他们还采用了人工智能AI，为客户提供定制化服务。

图源：好事达保险公司官网

再比如阿里巴巴，他们采用实时数据分析和持续微调的学习算法，为数百万客户提供个性化服务。

美国服装电商品牌Mtailor使用AI驱动的应用程序，为客户“量体裁衣”。而它的竞争对手StitichFix同样依靠机器学习帮助人们更好地“穿衣打扮”。

图源：Stitich Fix官网

在我们的研究中，以交换价值为中心的CMO是计算机科学的拥趸，他们强调人工智能AI在重塑营销学科中的重要性。

正如其中一位说的那样：“如果您无法就像素或归因模型展开对话，那么你将被困在过去。”

体验价值 Experience value

营销人员专注于创造体验价值，通过解决掉各种各样的麻烦，提升整个用户旅程的满意度。为了优化体验，营销部需要通过持续创新，改善用户旅程结构，提供增值服务，甚至是改造用户旅程。

达美航空就是预测顾客行为的高手，他们会提前发送定制信息，满足客户需求。

达美通过优化周边服务体验，来强化其核心产品---飞行服务。例如提供往返机场的交通指引，飞机餐预约定制，登机状态查询以及行李定位等服务。

增值服务贯穿了整个客户旅程，客户的满意度和忠诚度自然提高了。

在中国的一些通过通过整合移动支付技术，为用户创造新型体验价值。

例如肯德基上海门店，通过移动应用程序接受订单，并在长途火车乘客选择的站点为他们送餐。

参与价值 Engagement Value

参与价值赋予了公司新的意义，即客户如何看待品牌以及他们与品牌的关系。

越来越多的公司通过将传统的营销技术（例如讲故事storytelling和公关关系管理PR）与动态内容管理系统（例如实时内容自动生成和传播）结合在一起，提升客户参与价值。

营销人员还会培养用户的社区意识，突破产品的传统功能和情感利益，提供社会化利益，例如发起环境保护活动或社会化活动。

创造参与价值，营销人员需要确定品牌宗旨，界定品牌社区，强化品牌联系，以及讲好品牌故事，不断强化用户亲密关系。

各行各业的品牌都以真诚的态度，支持社会行动主义。

美国户外用品连锁品牌REI，专注于环境保护；宝洁旗下女性用品品牌Always，承诺帮助年轻女性重拾自信。达能是更可持续食品的拥护者，此处仅举几例。

这些品牌通过社会化行动，激活了用户的参与感。营销人员的工作增强了品牌意义、品牌联系和品牌信任，从而达到了仅仅靠产品无法达到的用户参与度。

译者注：REI的环保项目从2006年开始，已经持续了16年，其发起的环保社区#Co-op Community已拥有25000名会员。

营销人员还可以通过鼓励客户相互互动、提问、分享知识和合作来提高参与价值。这也是软件公司Salesforce创建Trailblazer社区的初衷。

客户们在这个社区可以自主选择加入不同行业的用户组，分享他们在使用产品时的体验。相似的案例还有DTC美妆品牌Glossier，品牌在社区里专门组织美妆相关的主题分享。

用户们的分享有很多好处。他们帮助品牌时刻了解客户需求，提升了客户留存率，降低了获客成本，产生新的产品创意并顺利地引入创新。Glossier正在探索社区电商，社区成员既是影响者，也是产品销售员。

例如，Glossier 正在探索涉及社区成员的社交商务，这些社区成员充当影响者，甚至销售其产品。

营销部门对企业的价值

营销部门创造的第二类价值是公司价值。营销部门在三个领域为企业创造内部价值来促进增长：战略价值，运营价值和知识价值。

战略价值 Strategic Value

营销团队的工作之一是拓宽当前产品的销路并引领新产品和新商业模式的开发。为此，他们需要挖掘增长点、构建平台和整合资源。

过去，他们在既有的业务领域里努力寻找产品线拓展机会。如今，不断发展的技术帮助营销人员拓展品类，甚至得以进入到以前从未踏足的领域。

以谷歌进军自动驾驶行业为例。谷歌不断扩展其开发能力，丰富其品牌意义，目的就是为了在其传统竞争对手（例如雅虎）无法企及的领域，获得竞争优势。

能量饮料红牛也突破了品类界限。

红牛成功地打造了Red Bull Media House红牛媒体屋，一个以体育和生活方式为主题的媒体平台。

营销团队还会帮助企业从现有资产或实践中获得新的收入流，例如把营销数据和营销活动货币化。

据悉，亚马逊公司的广告部门通过产品赞助、广告投放、创建品牌专卖店等方式，获得了100亿美元的收入。

零售商塔吉特Target内部孵化的子品牌Roundel，为合作品牌和广告客户提供内容营销和营销活动服务，已经成为塔吉特的新收入来源。

译者注：塔吉特Target从2016年开始投资内部媒体部门，孵化出媒体集团Roundel，服务的客户包括迪士尼、戴森、联合利华、万事达卡等，目前服务品牌超过1000家。

工程机械品牌卡特彼勒Caterpillar 已在超过一百万种产品中安装了传感器，为大型建筑公司和采矿公司提供数据服务，帮助他们更好地使用和维护设备。

除此以外，营销领导者们的核心作用还发挥在发现商机、创建新的业务模式，以及采用新技术扩大用户需求等方面。

像联合利华这样的大型公司，已经建立了专门部门，投资管理新兴的营销技术公司和娱乐服务公司。这些投资可以帮助企业优化产品、服务和营销成果。

运营价值 Operational value

在提升公司运营效率方面，营销部门的作用从未像现在这样重要。

许多营销领导者都在为一件事情烦恼，企业的营销活动的参与者越来越多，有些是独立的工作人员，有些是是专业的团队。

这些参与者的营销观点和工作方法各不相同，他们也不了解营销对于增长的贡献，要整合他们的工作，非常困难。

我们采访的一位高管是这么说的。

“世界上没有一项技术、没有一种数字营销方式、没有一种归因模型，可以克服整个组织缺乏一致性的问题。如果这个团队以一种方式衡量成功，而另一个团队以另一种方式衡量成功---这时我们就只能靠运气了。”

解决这个问题的关键是提高人才管理水平，加强组织间关联，强化执行方法和引入相应的管理软件。

营销团队可以为公司创造运营价值。他们通过共享增长计划和营销方法，把不同的部门聚拢在一起，提高参与者的工作速度、敏捷性和协作能力。

但是，这在一定程度上要求营销部门不断升级营销技术，规模化、实时地、自动地管理用户关系。

我们看到三种策略，可以实现这一目标：

首先，高效的营销总监CMO会建立一套清晰的营销原则和方法论，即一张职能部门的工作蓝图blueprint。

它包括开发一套沟通语言和框架，明确关键绩效指标之间的关联性，创建通用的衡量标准，以及保障灵活的决策流程。

其次，CMO们在内部创建了“以用户为中心”和“专业领域之间流畅互动”的组织文化。我们看到基于此目的开发的一个工具叫作KBIs（key behavioral indicators关键行为指标），例如衡量人际关系和企业透明度的水平。

在绩效评估中，KBIs和KPIs具有同等的地位。这是因为“如果KBIs能力下降，协同时间增加，攻占市场的速度就会降低。”一位CMO告诉我们。

第三，有些 CMO 采用技术手段降低协同成本，强化团队间的互动，以此来提高效率、透明度和信任度。

这些技术包括像Slack这样的项目管理营销程序，即时通讯平台，知识管理系统，线上会议平台等。

知识价值 Knowledge value

营销部门的其中一个职能是代表“客户的声音”，通过巧妙地借助数据科学，这一职能可以帮助企业创造知识价值。一些营销部门已经建立了客户情报系统，用于评估用户需求和进行情绪跟踪sentiment tracking. 这套系统仍然很重要。

但更新的技术，为营销部开辟了更多的机会。

例如，人工智能驱动的数据分析系统被用于计算营销投资和业务成果之间的因果关系。先进技术的应用是否成功，取决于是否加数据创建和管理，是否利用市场情报和客户情报，以及是否推进营销活动数据分析。

此外，新技术使企业有更多创新的方式来捕捉市场信号和使用数据。

例如，可口可乐公司在数千家快餐店安装的Freestyle自动售货机，这种售货机提供十几种口味的选择，独立分配。这些订单揭示了关于消费者偏好的精细的、实时的第一手数据。对于直接面向消费者的公司来说，这是一项非常有价值的资产。可口可乐现在通过这些数据，为研发部分提供信息，并推出新产品。

作为数据的主要生产者和用户，营销部门还可以通过与 IT 和数据科学团队合作产生单一的市场情报来源、设计定义和衡量关键营销指标的方法以及开发保护客户信息的机制来创造知识价值。Adobe 高管将这种“单一事实来源”的创建归功于加速公司转型的关键转折点。

作为数据的主要生产者和使用者，营销部门还可以同IT和数据科学团队合作产生“单一来源的市场情报”，定义和指定关键营销指标KPI，开发用户信息保护机制等方式，来为公司创造知识价值。

Adobe的高管们甚至认为，是否获得这种“单一来源的市场情报”，是企业加速转型的关键转折点。

如何确定你的营销价值主张？

当清楚地认识了营销的六大价值及实现这些价值所需的能力时，营销管理者就可以衡量每种价值对企业未来增长的重要性。

营销管理者和其他高管团队可以参与一系列讨论会，使用我们提供的这份模型。在这些讨论会中，系统地评估72项能力中的每一项在未来两到三年是如何支撑六个价值领域，以及对增长的重要性。

例如他们可以这样提问，在交换价值范围内，预测产品个性化、营销自动化等能力，将对规模化增长起到的作用，由低（1分）到高（10分）打几分？

营销团队可以使用离散选择法，来分析从不同利益相关者那里采集来的打分数据，从而去明确不同价值的重要性。

这一做法有助于企业管理层理解营销的现实价值和营销的潜在价值（尤其是在推动销售、利润增长等方面的潜力）之间的差异，后者才是营销部门应该做的事情。

例如，我们对10个行业的分析表明，技术带来的便利性，对服务购买者比对产品购买者更重要。相反的，品牌主张相关的利益，例如品牌在社会问题上的立场，对产品购买者的重要性要大于服务购买者。

这样的讨论，重要的是明确什么是可行的。我们没有看到任何一家公司，在六大价值领域，都是“同类最佳”；相反的，每个组织都会兼顾其增长目标、行业状况、竞争环境和其他影响战略的因素，谨慎地做决定，选择将要关注的重点价值领域。

所有的公司都存在着与财务、数据可用性及传统营销职能相关的限制。完善营销价值主张的关键是在确定的资源和约束条件下，最大化地发展价值领域的能力子集。

如何评估营销能力契合度？

这项练习将会揭示创造价值的最大机会在哪里，以及实现它需要哪些特定能力。

团队可以通过评价72项能力中的每一项的当前表现，来衡量营销的准备情况。当这些分数绘制在图表上时，当前能力和未来需求之间的差距，正是企业采取行动的方向。

当这些分数绘制在图表上时，当前能力和未来需求之间的差距揭示了组织应该采取的行动。

这种分析并不会产生特定授权。相反的，它将提供一个路线图roadmap，向管理层展示可以遵循的发展路径，并纳入到公司的优先事项和能力发展计划中。

如何创建您的变革策略？

一旦确定了营销的优势领域和劣势领域，营销领导者就会更清楚，哪些能力需要开发，哪些能力维持在现有水平，哪些能力需要缩小，哪些能力需要外包或实现自动化。

不过，对于CMO们而言，发起新举措和维持现状都不难，从现有的活动中把资源抽调回来很难。在我们与CMO的对话中，很多人提到了“做减法”的挑战，特别是在那些探索欲望旺盛、资源丰富的大公司。

我们来看看，这位来自领先的交通技术公司的CMO是如何应用这套模型的。

她组建了营销转型团队，其中包括区域营销总监、全球营销团队成员和人力资源部代表。在为期六周的系列讨论会中，转型团队评估了六大能力对公司增长的重要性，并最终确定了四大价值组成的营销价值主张：交换价值、参与价值、运营价值和知识价值。

接着，我们同转型团队通力合作，评估每项能力的当前水平，以及实现新价值主张需要的水平。在最后一次工作会议上，领导们就下一年的优先事项和投资领域，做出了具体的选择。这一过程强调了评估的指导意义，而不是一种授权。

评估报告显示每种价值都有提升的空间，但是团队并不打算投资“战略价值”。

虽然CMO和她的团队清楚地看到了通过寻找新的收入来源来创造这种价值的机会，但各种组织限制表明他们可以在其他能力投资中获得更高的投资回报率ROI。

最后，他们确定了7个优先事项，包括市场预测和销售转化促进，内容营销（讲故事和内容个性化），市场和客户情报，人才培训和技能发展，跨部门协同，数据科学和数据分析以及营销技术。

新的工作重点促成了该公司的第一个营销运营职能的形成，品牌团队正式组建，整合产品推广和效果营销，培养用户需求。

同样重要的是，这项工作创造了明确的目标，为公司的营销人员提供了统一的方向。

正如这位CMO所说：“应用这套模型的好处是，它帮助管理层和我的团队同时明确了，哪些能力我们必须做到最好，哪些能力我们擅长，还有哪些能力，我们可以外包出去。”

营销领导者们已经认识到组织转型的必要性并采取了行动。大多数人从提升营销效率的方式开始变革。我们今天介绍的这套模型，是由内而外的，为我们这个时代的营销组织的设计提供指导。

这样的营销组织既是价值中心，也是增长中心。

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