居安思危，拥抱精益，这家造纸厂竟然能够在6个月内破茧而出！

和陈栋老师一起洞察企业精益变革背后的故事。

浏览完本篇文章后，欢迎留言，陈栋老师将为您一一解答！

【导读】亨利环保科技公司成立于2002年，主导产品：施胶高强度瓦楞纸，年生产能力10万吨，现有员工850人。公司成立以来，始终坚持肩负环保责任，提升科技含量，降低能源消耗，提高经济效益的企业发展路线，不断满足广大客户需求。然而随着行业内竞争的日益激烈，管理团队、管理技巧和管理创新的不足，让企业的发展壮大陷入了困境，如何破茧而出，成为公司总经理陈俊泽先生近些年苦苦思索的问题。

因缘际会 拥抱精益

为了开拓视野、打开思路，陈总孜孜不倦的到优秀的企业去参观学习，并因此与陈栋老师结识，开始更加全面的了解精益生产。陈栋老师团队到亨利环保科技进行了全面系统的诊断，识别出以下六大改善杠杆；

1. 现场5S：缺乏三定，现场杂乱无序突出，清扫不彻底

2. 目视化管理：管理看不见，6大目视化基础薄弱

3. 无标准作业：师傅带徒弟模式，技能经验缺乏书面化传承

4. 缺乏工艺标准：工艺标准化尚未体系化、规范化、可视化

5. 设备保养：老化、腐蚀、跑冒滴漏突出，保养缺失

6. 现场管理：缺乏科学化、系统化、标准化管理动作

针对以上问题，顾问团队量身定制了亨利精益实施方案，主要包括以下五大模块；

专业、全面、细致、耐心，这是陈总给到陈栋老师顾问团队的朴实无华的评价，双方就方案的实施达成一致意见，亨利环保科技于2021年10月8日正式开始精益之旅。

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5S先行，告别脏乱差

造纸厂区域功能模块主要有料场、制浆车间、造纸车间，成品库、设备维修间、化验室。现场5S及目视化主要有以下不足点；

1. 物品无定置，摆放随意

2. 功能区域标识不够

3. 区域清扫标准缺失，清扫不彻底，脏污突出

4. 物品上架比例低，上架物品未进行标签标识、无看板化管理

5. 摆地摊作业比较多

6. 布局不合理，整体观感不佳

7. 无责任区域划分、无维持标准

依照顾问团队的要求，亨利环保组建了四个5S小组，集中人力物力，打造7个示范区。为保证项目顺利开展，精益办制定了具体的考核激励制度，避免出现干不干一个样，干多干少一个样的情况，每个小组每周评选出周改善达人并给予现金奖励。

在5S推进活动中，精益办在顾问老师的培训和指导下，从无到有，开始建立亨利目视化标准，为后续5S推广区的复制奠定了基础。

经过一个半月精心打造，7个示范区顺利通过验收。

对比现场前后发生的变化，管理人员以及一线员工无不感慨，一车间员工分享了自己心理历程变化以及5S实施后给自己日常工作带来的帮助，言辞恳切，满满的正能量。

示范区验收之后，大家也从迷茫期走了出来，可以依照不要物标准快速识别和清理不要的物品；依照三定原则实现物品和工具的定置管理，方便物品和工具的快速拿取；按照目视化标准完成消防器材、栏杆、立柱、墩柱的安全警示线画线…..各小组制定了5S推广计划并能够驾轻就熟实施。

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设备初期清扫，还原设备本色

在公司导入TPM之前，车间很多设备锈蚀、表面堆积灰尘和油污、保护罩变形或缺失、跑冒滴漏多、设备安装不规范（少螺丝）等情况举不胜举。员工对此习以为常，认为只有设备出故障了，启动不了了才是大事，其它的都是小事。殊不知，他们所藐视的这些微小缺陷正是设备发生故障的罪魁祸首。

设备的损失（瞬间停止，速度低下等）容易被忽视，主要有以下原因；

1. 不知道发生了慢性损失。

2. 受短期目标的影响，不采取措施。

3. 因为对设备的使用情况没有统计或统计不完整，对原因现象没有很好的层别，各级管理人员没有完全掌握现场信息，对损失的严重性没有足够的引起重视。

4. 因为对于一些慢性损失的原因没有掌握，就是采取了措施，现场的效果也不明显。对此，员工、基层管理者丧失了信心，长此以往，就不采取措施。

设备自主保全就是通过设备操作人员自己维持和改善自己的设备，找出微缺陷，加以复原及改善，从而实现和维持设备最佳状态的改善活动。

设备初期清扫首先选定清扫对象，查看现场后准备所需工具，由专人现场说明设备操作流程、设备注意事项以及安全注意事项。清扫过程中记录所有发现的问题点，主要包括：污染源、困难点、微缺陷、疑问点，并据此制定改善行动，所有改善行动完成后输出改善案例，建立设备初期清扫标准。TPM组从11月成立至今，共完成108台设备，清扫后的设备总能给人耳目一新的感觉。

经过半年的设备初期清扫之后，一车间的故障率从之前的2.05%降低到0.78%，二车间的故障率从之前的2.91%降低到0.91%，成绩斐然。

标准化作业，让一切有据可依

在推行标准化作业（SOP）之前，如果你问电仪部的同事，电机外壳温度如何点检，十个人就会有十个答案；如果你问造纸车间的同事，换一次干网需要准备哪些工具，他一定会一脸懵懂；如果你问质检部的同事，成品纸标识克重和轴号时，是写在操作侧还是传动侧呢？她一定会告诉你好像都可以。究其原因，都是因为标准化的缺失。

所谓标准，在这里有最优化的概念，一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。说得更通俗一些，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化、量化和优化，细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。

从管理学的角度来看，标准作业程序能够缩短新进人员面对不熟练且复杂的学习时间，只要按照步骤指示就能避免失误与疏忽。

SOP的精髓就是把一个岗位当前做得最合理的工作进行流程化和精细化，使得任何一个人处于这个岗位上，经过合格培训后都能很快胜任该岗位。

SOP编写阶段主要按照“培训-编写-验证-改善”四个步骤开展工作

从2021年11月中至今，SOP总计划编制数量为284篇，实际完成224篇，完成率为79%。

SOP培训阶段主要依照TWI之工作教导步骤来实施，关键技巧就是“教三练四”确保老师教的有条理，学生学的有兴趣。

接下来通过考试检验员工从理论和实操是否完全掌握岗位技能，通过SOP落地稽核确保SOP描述内容和员工实操的一致性。

通过标准化作业的推行，识别出当前作业中存在的七大浪费，贯彻到日常改善当中，对整个车间的工作效率、品质、安全和成品都有巨大的推动作用。

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业绩对话机制，让管理不迷路

业绩对话机制包括以下三个模块：

1. 管理者标准作业-提供一个系统和规律性活动，将思想和行为从“只关心结果”到“既关心过程又关心结果”。最关键的是维持并持续改进。

2. 每日职责流程-提供一个系统和规律性活动，来通过团队共同确认指标完成情况和信息、反映问题和改进机会的柏拉图、针对问题的对策和措施跟踪来产生需要的行为、行动和结果。

3. 目视化控制-提供一个高度目视化来反映一个过程的绩效和当前状态，使标准与不标准状态通过5S，Andon，来指示频繁发生的问题和改进机会。

我们不能一次解决所有问题，但是我们应该了解问题的存在，并且按优先次序采取行动，业绩对话机制有点像给眼睛做“白内障切除”手术一样，一次解决，根除问题。通过鱼骨图和5个why工具导入，团队能够全面和深入分析异常背后的根本原因，并采取有效的改善行动，困扰团队多年的断纸和克重问题均得到显著改善。

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半年度成果展示，再接再厉

过去的半年时间，对亨利团队来说是忙碌而又充实的，团队共提出改善新闻5326条，实施完成5326条，总完成率为100%；跑冒滴漏累计发现问题点305项，累计完成224项，完成率为73.4%；现场环境和团队士气显著提升。

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陈栋老师的建议

1. 对于首次开展精益的企业，建议采用顾问老师驻场模式，可以手把手传授精益知识，理论和现场有效结合，确保精益生产项目能够保质保量的完成；

2. 项目的成功离不开有效的项目管理机制，包括沟通机制、考核机制和激励机制，这些机制需要在项目启动时全部建立起来，可以确保有效的过程管控并带动全员参与；

3. 精益项目就是“一把手”工程，高层领导一定要参与到项目中去，及时了解项目开展情况并帮助扫清精益实施道路上的各种障碍，如人力的需求、财力的支持、工作阻力的清除等。