人才是选出来的，不是培养出来的

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作者 | 酵研院

编辑 | 钟二

2760字 | 7分钟阅读

创业这件事，一般分为两种：

一种是从0-1、从无到有；一种是大公司新拓展的创新业务。

不管哪种情况，组织增长都需要人才储备。

随着组织不断发展，很多创业者会纠结：人才是靠选拔，还是靠培养？

我的观点是：人才要靠选拔，而不是靠培养。

我先说说我的逻辑。

为什么人才要选拔，而不是培养？

首先，很多组织判定一个人是不是“人才”，大都通过知识、经验、技能，这些看得见的能力就是“显性能力”。

但除此之外，行为风格、底层能力、基础认知等“隐性能力”对组织同样重要。

不仅重要，这些能力还很难培养。

比如当你手把手培养一个人做店长，可以让他具备店长的一切表面素养。但你很难清楚他面对困难能否会“撂挑子”，以及这个人是否真正认同你的公司文化。

隐性能力包含很多方面：

隐性能力1：高情商

有些HR官面试员工时，会让应聘者评论上一家公司的同事，有些人会笼统带过，或贬低别人。

这些回答都不好，高情商的人评论每一个同事，都能落到具体的优点、行为和真实的成果上。

不愿欣赏别人，批判别人抬高自己，都是低情商的表现。当然，对别人过分吹捧，或委曲求全，都是低情商的表现。

组织中的“低情商”有时会严重影响组织氛围。

隐性能力2：高逆商

什么是逆商？就是情绪抗压能力。

面对压力，有些人默默承受，有些人拍案而起，但二者都是逆商不足的表现。

高逆商的初级表现是，能把自己的情绪语言化。负面情绪如果不能通过语言表达出来，他的行动就由内部语言指挥，比如暴躁、情绪化。

而那些能将情绪说出来的人，处理语言的大脑会参与情绪管理，大多更理智、冷静。

组织中低逆商的人太多，不仅会给管理增加更多成本，组织也会呈现脆弱态，很难迎接新挑战。

隐性能力3：主观聚焦

什么是主观聚焦能力？就是主动对一件事物产生兴趣和自驱力。

小孩大多都有这种能力，但随着年龄增长、好奇心下降，很多人会丧失这种能力，对外界事物只能被动关注。

如果一个人主观聚焦能力太低，就会被动等待指令，时间久了会降低组织活力，创新能力。

隐性能力几乎没有短期培养的可能性，它由个人成长经历决定。与其将时间精力投入培养，不如直接选拔。

所以为什么一些优秀公司，更注重人才选拔？不是因为理念先进，而是他们在培养人才上已经吃过亏了。

华为是怎样选拔人才的？

伟大的企业不是设计出来的，都是长出来的。而在这个生长过程中，都会遇到人才问题。

2000年，华为副总裁李一男离职创业，给华为造成了严重的影响。

李一男从华中理工大学硕士毕业后，随即进入华为，任正非很器重这个“天才”，并且悉心培养，27岁，李一男成为华为最年轻的副总裁。

在发展如日中天的时候，“天才少年”李一男选择了离职创业，这件事给任正非带来非常大的打击。

早期任正非一直崇尚个人英雄主义，同时喜欢培养、提拔组织中的“英雄”。

但在李一男出走后，任正非意识到，华为不需要力挽狂澜的个人英雄，而是需要建立起英雄的制度和企业。

一个企业想要健康成长，不应靠单一英雄，而是要通过建立组织人才选拔制度，为企业的生长选出大量优质“种子”。

所以华为人事制度中，重要的一条是，一个人可以有各种缺陷或毛病，但这个人只要敢作为、能作为，并且取得了成绩，就能够有机会获得成长。

同时，这种成长也要靠制度约束，华为选人制度就包含了以下要素：

1.结果导向论：将军是上甘岭上打出来的

华为很重视对员工、干部的培训，但并不意味着参加过培训就能得到晋升。什么是晋升条件？真正被提拔、破格提拔的主要依据是结果和贡献大小。

所以华为向军队学习，以有没有上过战场，有没有和敌人面对面拼过刺刀，有没有在战斗中负伤，杀敌多少，俘敌多少，作为人才的考评标准。

当然没上过战场并不是硬指标，一支团队的战绩对扭转战场态势产生了多大贡献等也是重要因素。

比如任正非多次讲过俄罗斯国防部长绍伊古的故事，一个一天兵都没当过的民兵少尉，在一天之内被连提7级成为将军，很快又成为国防部长。就因为他治军能力极强。美国媒体评价他：“比当过兵的还狠！”

2.放胆给新人压担子

在华为中早期，任正非在识人、用人上甚至犯过致命的错误。但这并没有影响任正非激进的用人观：放胆给新人压担子，破格给年轻人大舞台，让他们在不断犯错的过程中成长。

华为顾问田涛说，华为今天数千位中高级干部，无一不在历史上犯过很多错误，但在不断自我觉醒、自我修正中，他们成为了华为今天一笔宝贵的财富。

3.别让干部在一个位子坐太久

干部在一个位子待久了，免不了会有职业倦怠，轻车熟路的另一面就是工作激情的下降，也容易形成山头。

于是华为形成制度化的刚性规定：一个主管在一个代表处或部门履职三至五年，必须换防、轮岗。这既是防止组织板结的举措，也给干部提供了成长的空间。

而对于在过程中发现的优秀高管苗子，华为会让他们：首先，先去基层历练，其次，到不同的业务部门任职，甚至让外行管理内行。

这样的成长道路有助于培养人才干部的全局观，并训练他们协调和统筹能力。

4.烧不死的鸟才是凤凰

华为流行一句话，“烧不死的鸟才是凤凰”，要求干部要能上能下，要受得了委屈，还能抗住挫折。

华为认为，管理干部要有自我批评精神，同时愿意接受来自组织、同事、下级的批评。

因为在批判与自我批判中，员工才能成长得更快，干部才能成熟的更快，高级干部才能服众和少犯错误。

5.想做英雄就不能畏惧冲锋

华为是一个崇尚英雄文化的组织，这个英雄不是个人英雄主义，而是在长期文化制度熏陶中，无论管理干部还是员工，形成了一种英雄气质、英雄作派。不畏难，敢叫板，敢啃硬骨头，挑战不可能。

同时，还能扑下身子与团队一起达成目标，所以华为规定，集体立功，集体授奖，只有对团队有突出贡献的少数人才会破格录取。

让组织个人充满生机，团队充满活力，这是华为30多年来不断走向成功的根本原因。

大浪淘沙，剩者为王

什么是人才？战乱时期、打硬仗的时候，冲出去，九死一生的就是人才。你需要靠制度，靠大浪淘沙，淘出那些愿意和你一起战斗的人。

当最后剩下的那些，真正打过仗、流过血，内心强大的人聚集在一起，无论是凝聚力还是战斗力，都会无比强悍。他们的心力以及学习能力都会出奇强大，能够跟随组织一起成长。

从长期来看，这种人才选拔制度，相比培养人才，更节省成本。

不论是在创业期，在快速发展期还是组织变革期，想要打造一支精锐之师，组织制度都是筛选优秀人才的重要保障。

那么，不同阶段的企业，建立怎样的制度，更容易选出人才？

还有，除了靠制度选拔，在什么特定条件下我们需要培养人才，又该如何培养？

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怎么通过定目标、追过程拿到结果？ 我选拔比培养重要，那么如何招聘人？ 如何有效的辅导不同的员工？ Review具体该怎么做？ ……

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