4大新困局下，白酒经销商的未来之路怎么走？丨洞见

白酒经销商的破局之道

文丨 黑格达摩院/黑格咨 询研发部 微信： xw107622853； 抖音： HIGHER8888； 快手： HIGHER9999

中国白酒产业在过去持续高增长的阶段，不仅仅催生了很多白酒企业的惊人业绩，同时在这个过程中基于整体市场趋势的协同调整 ,也同时造就了一批不同类型的在商业上成功的企业群体。

虽然在这个群体中出现的实力型商家已经完成了商业营销方式转型的第一阶段和第二阶段，已经开始在市场、产品、渠道的方向上进行新的战略布局，但是更多的地方区域经销商还在整个商业的创新发展中经历着种种变革和阵痛。 他们既承载着整个白酒行业发展的重要使命，同时又被未来的不确定性所困扰。 对这些地方经销商来说，唯一不变的就是变化。

中国 白酒 行业在 过去的快速发展中，白酒生产型 企业 获得了爆发性的增长，量价齐升，一线名酒的持续发展及大批地产品牌的快速崛起，带动了整个白酒行业，成就了白酒行业的 “黄金十年”。 与之同时，大批的白酒经销商顺应行业发展大势，经历了从小到大、由弱到强的过程，完成了前期财富的积累，而他们在发展过程中有着清晰的规律可寻，大体经历3个发展阶段：

第一阶段：“小船”出海抓到“大鱼”

在 “黄金十年”时期，实力型经销商基本上都能够从起步发展到每年1000万至3000万左右的销售收入。 在地产白酒持续复兴的大背景下，这些经销商快速转变传统观念，及时调整自己经营的产品结构，他们通常都与一个快速复兴的地产白酒企业紧密关联在一起，一改原来只卖流通酒的状态，通过推出主导产品和实施区域为王的战略，实现了规模的迅速的壮大。 其中，最关键的动作就是利用团购资源和地缘优势运作核心酒店和核心消费者。 区域性产品尤其是地产白酒是当地的优质税源，具有“城市名片”效应，得到了当地政府的大力支持，从而帮助这些经销商实现了快速的突破。

第二阶段：“航空母舰”不代表是“航母舰队”

这个阶段指的是 5000万至1亿左右规模的经销商。 规模达到5000万的经销商，经营业务突破往上走，一般要在产品结构上和区域结构上做重要调整。

由于地级市场的容量有限 ，凡是规模达到了 5000万以上的经销商，为了进一步巩固自己的江湖地位，就选择了代理更多的品牌、进入更多销售渠道的扩展模式。 向外扩张是手段，而代理名酒是导向结果。

由于这类经销商已经奠定了在区域市场的行业地位，名酒代理权自然不请自来。 此时的经销商产品结构更加丰满，产品结构是倒金字塔结构，高端有全国一二线品牌名酒，腰部是地产名酒，中低价位是一些区域性小品牌或者是一些主流低端品牌及开发定制产品。 而销售渠道也由流通渠道转向了全渠道覆盖。 这个时期的经销商在产品结构上还是以代理更多的一线名酒为主要追求，以进一步奠定其在该区域市场的行业霸主的地位。

随着产品结构的日益复杂，经销区域的日益增多，运营成本日益增长，经销商相应的组织能力需提高发育； 同时，过往注重和依靠 “销”的能力而快速发展起来的经销商，在这个阶段同样急需弥补“营”的能力的缺失，如果加上名酒和地产酒的低毛利，在这个阶段，经销商面临着上述三大核心矛盾，万分纠结。

第三阶段：灵活的“航母舰队”

超过 1亿以上规模的地区性经销商，无论在规模、品牌影响力、组织队伍等等方面都有着很好的积淀，有着更好更大的发展想象空间。

这个时期的主要表现是： 充分整合上下游资源，展开紧密合作，运营商的面貌开始显现。 销售规模一个亿以上的白酒经销商已经不再是躲在白酒行业内受惠或者受制于白酒行业特殊性的酒商了，而是更像一个规范的运营公司，拥有完整的产品线、较大的物流体系和健全的组织结构。 更重要是，这类经销商开始倡导企业文化。

此阶段的白酒经销商的产品结构呈哑铃形状： 高端以一线名酒为主，代表的是行业地位和公司信誉； 中低端是地产白酒和开发产品，产生销量和利润； 中端的产品逐渐减少，销售渠道主要集中在团购渠道，逐步退出酒店渠道。

运营能力显著提高： “运”，是物流能力； “营”，是市场部能力。 市场职能既有横向整合不同品牌资源的能力，又有纵向策划市场的能力。 其显著特征就是不再是依靠经销商优秀的个人能力，而是转向规范化的管控模式、组织驱动 。

在白酒行业一片大好的局面下，只有极少数经销商敏锐的捕捉到商机，实时进行战略调整和转变，从而获得巨大的成功，未来将会承接更大的机遇。 但是在行业大势之下，更多的经销商面临的是迷茫和困惑，面临来自上游和下游甚至同行业之间的挤压，危机重重。 主要表现在：

一、厂家的触角在不断的下延，“掌控终端，直面消费者”，越来越多的厂家开始绕开经销商直接和终端、消费者打交道。在消费持续升级的大势下，白酒厂家积极寻找新的渠道模式，在中高端以上品牌产品上绕过传统经销商，直接找到有人脉资源关系的非传统经销商，以专卖店的方式整合了大批的具有人脉的隐形商业，获得了较高的成功率，选择走差异化的渠道路线，以单位订制酒、直接锁定具有人脉资源的对象为主要的销售模式。

二、渠道终端发展的专业化和规模化，绕开经销商直接和厂家打交道。沃尔玛、家乐福、华联以及专业的酒水形象店等已经形成规模，议价能力已很强，直接与厂家打交道。 而厂家也越来越看重这样一块新生力量带来的销售贡献，比如，河南许昌胖东来连锁超市就直接找到宝丰酒业达成合作。

三、经销商相互之间的直接和间接的竞争越加充分激烈，直至恶性。行业大势下，一线名酒全国布局、二线名酒全国范围内展开选择布局，进行扩张，众多的区域名酒在实现了根据地市场的快速占有后，在次根据地范围内擦拳磨掌，雄心勃勃，也要力争取得在行业大势下的最大化收益，越来越多的区域市场同时面临一二线名酒、区域名酒之间混战和竞争，而这些品牌由不同的经销商代理，直接显现的就是经销商之间的竞争和比拼，市场运作难度加大。

四、新形势下，厂商合作模式的变化需要经销商新的改变。厂商合作上模式经历一系列的变革，从厂商之间对市场的把控程度上可以分位三个模式： 以商业为主的合作模式，主要有底价操作或者贴牌买断操作等方式； 以厂家为主导的市场运作模式，主要有厂家成立办事处直营或者商业只是配送商等模式； 还有一种是厂商共同运作市场的半控价模式。

基于白酒行业的竞争的升级、渠道复杂性的提升，未来厂商之间合作趋向于战略合作，厂家做 “营”的工作，商家做“销”的工作，或者成立真正的联营公司，双方共同打造品牌，获取行业大势下的业绩。 市场渠道第一品牌的打造，其核心理念就是厂商一体化，新形势下同样要求经销商及时进行调整和转变，和白酒厂家一起获得行业大势下的成功。

白酒经销商在受到厂家和终端的双重挤压下，必须适应新的形势，迎接新的挑战，

或被迫转型，或进行整合，否则只能面对黯然退出的命运。

黑格咨询认为： 在行业大势下，中国酒水经销商的未来存在着三个发展方向 ——向上、居中、向下。 向上： 合资收购酒厂、买断品牌，进行品牌运营； 居中： 单区域或多区域商业整合，形成商业航母； 向下： 整合终端，参与直面消费者的终端竞争，形成自己的终端品牌。

白酒经销商的向上整合之路

经销商向上整合有两大方向： 一是买断品牌，进行品牌运营； 二是合资收购酒厂，进入价值链上游。

很多转变创新思维较快的经销商走在了前面，也是行业大势下最大的赢家，作为普通经销商向上游收购酒厂或定制买断品牌的案例也开始逐步增多。

白酒经销商的居中整合之路

白酒经销商的居中整合之路有两大核心方向： 一是跨区域在供应链层面展开整合； 二是区域内实现多家经销商的整合，在国内商业层面竖起新的商业整合转变新风。

白酒经销商的向下整合之路

随着产品结构的升级，行业竞争的加剧，众多厂家开始了新的渠道模式创新，众多企业以形象专卖店的方式整合具有人脉资源关系的新型商业，直接切入终端，面对消费者。

在新形式下，作为经销商完全可以创新渠道模式，直接参与到市场的竞争中。 白酒经销商向下整合是未来发展的一个重要方向，其核心是整合终端烟酒店或者自建终端形象店的模式，形成自由品牌效应，掌控终端，以这种方式获得向上游的议价能力以及个体长久的发展。

一是植入现代化的经营管理方式，全方位引进数字化的管理。 相比之下，酒水行业是传统的行业，管理比较粗放，精细化的管理比较缺失。 连锁专卖店提供的产品种类众多，销售方式多样化，只有通过精细化的数字管理，专业的进销存管理，才能实现运营成本的降低，实现效益的最大化。

二是统一的配送方式。 专卖店品牌形象的打造核心是为消费者提供物美价廉，具有品质保证的商品，总部统一采购和配备能够有效规避假冒伪劣、以劣充好等酒水产品的冲击。

三是利用商业连锁模式的规模效应与学习效应，发育企业自身运营能力。 现代商业连锁模式通过现代化经营管理方式的植入与统一的物流系统的配备，全面实现了终端连锁的人、财、物等方面的标准化运营。 通过不断放大的终端连锁数量，充分利用此种模式的规模效应与学习效应，低成本地发育企业自身的运营管理的核心能力。

在白酒行业大势下，在面对上下游的挤压和来自同行们的更加激烈竞争的格局下，白酒经销商要敏锐的抓住商业的未来发展之路， 解放思想，创新思维，不断进行自我调整， 积极寻求未来的破局之路 ，顺应行业大势所趋，取得更辉煌的成绩。

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