我在项目型公司，我天天996

你好不容易约到了会议室，掐着点进去，结果30分钟依旧没有说完，最后无奈，领导找了个靠窗的休息区继续后才说完。回到座位后一拍大腿，客户对接被延误了，得要加班处理才行。你边做心里还边暗暗吐槽：明明文字写清楚1234即可，非得要开会？

开会是企业都喜欢干的一件事情。每天需要晨会，一周需要周会，大领导听成果要报告会，客户或者供应商来了要培训会，甚至是项目组来了个新人，还得有个人给他开会来说目前项目情况。诚然每个会议都是非常有用的，可以同步所有人的进度，不过当大家都在开会的时候，谁在干活？

开会同步进度表面上看是知道为了解目前各个环节制作情况，深层次来说是因为会议主持人自己除了这个方式，已经基本没有别的途径可以了解到项目细节。这里面不一定是因为没有了解项目的渠道，也有可能是因为接触到的渠道太多而永远了解不到最真实的情况。

比如某个项目型公司，设定的规则是日报中要写上自己项目中需要的外协帮助，在第二天项目进度会时候提出。第二天会上，被提出的外协需求即使被通过，真正落实到项目推进后已经到了下午（前提是没有其他会议），出结果时候可能已经第三天。此时多个项目责任人的日报中就一个点出现了多个进度节点描述：需求方说我需求已经提了，外协方说这个需求我还在试，甚至说这个我得找外部供应商才能解决。但是由于项目多周期长，多数时候这种情况就被需求方提出当做已处理来认定。直到某天客户炸了，大家才想起这个问题其实尚未被解决。

有人会说那你不开会不就更不清楚了吗？

这样的提问其实忽略了项目管理作为战略而存在的意义。战略导向的项目评估在一开始应该已经提前规划好了所有的节点，可能性与风险点。任何挑战规划好的规划都不应该被允许。应对于项目本身而言，项目按照规划顺利准时的被交付，建立文本化沟通体系为全局利益，每天用开会的方法来重复听取已经文字表达过得内容为局部利益。不可因为局部利益而影响全局利益。

或许又有人会说：那你们这个也太不灵活了，新品研发，临时出状况这些那不都还得按照实际来吗？先不说新品研发有测试期，应该在项目开始之前提前与供应商沟通，项目临时变更在体现到实际项目之前应该被先行评估，就“灵活”来说，这是代表一种可能性，即接受你项目规划的无序性的可能性。越是“灵活”，越是助长前端人员的操作无计划性。“灵活”意味着项目组本身就像一个口袋，可以随时根据需要被打开，被拆散，被重新规划。很多时候会出现前端人员偷偷与客户沟通，先行答应，等谈的差不多生米煮成了熟饭，再同步给项目组，补齐手续，项目因此出现了失控。

这时候之前做的项目规划和节点还有意义吗？走走过场而已，反正每天开会时候就会出现幺蛾子。时间久了，就越来越没人愿意去在项目前好好规划，只等每天项目同步会的被动接招。实际上，每天开完会，处理完幺蛾子的时候，很可能已经到了晚上甚至半夜。

996的问题，要么就是缺少项目管理战略，要么就是太过“灵活”，但是不管哪一个，最终都是形同虚设的执行规划和正在日渐稀少的头发。

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