领导者的新角色

在我置身于企业实践的几年间，我清晰地感受到，“变化”已经无法定义现在的环境，我选择了以“不确定性”来定义环境。它比“变化”更能突显环境改变之剧烈。

在一个需要向自己挑战、不断变革自己的时代，领导者需要有更加重要的引领作用。这个时期的领导者，不仅要担当责任，驱动变革，更重要的是要给成员以信心，即便在黑暗之中，也能指明前进的方向。与传统的领导者角色相比，领导者需要以全新的角色出现：布道者、设计者、伙伴。

布道者

布道本是指宣传基督教的教义，布道者就是布道的人。领导者“布道”就是向员工传递组织所面临变革的紧迫性、必要性，同时培养员工自我超越的理念，激发员工自我改变的积极性和主动性。通过“布道”，在每个员工的心中播种自我超越的“种子”，影响员工的思想意识、价值观念，才能维持企业在一个巨变环境下所需要的向心力。

福特汽车创始人亨利·福特、沃尔玛创始人山姆·沃尔顿、苹果创始人乔布斯、华为创始人任正非、阿里巴巴创始人马云等，都属于这种通过“布道”变革而影响追随者和社会大众来改变自己命运、改变组织和社会进程的魅力型变革领导。在这样一个创新层出不穷、信息极度扩散、变革随处可见的时代，需要这种能够通过生动语言、案例故事、愿景理念、行动指引、潜能识别引领转型的魅力型领导。

在这样一个多元文化价值观下，对与错在很多时候比较模糊，甚至是不确定的，确实需要一个具有非权力性影响力的“布道者”来告诉员工什么是对的、什么是错的。尤其值得指出的是，在这种理念和价值观处在变化的情形下，更需要通过一种能让大多数成员信服、认同，甚至崇信、崇拜的精神理念来组织成员的共同精神体系，同时领导者需要通过这种过程来获得组织的凝聚力。

华为的任正非与阿里巴巴的马云在这一点上尤为突出，他们都有着极强的“布道者”特征。华为17万人能够达成“力出一孔，利出一孔”之功效，与任正非不断诠释华为“奋斗者”的内涵，不断强化内部“危机意识”，不断要求华为管理者“自我批判”，以及及时保持高密度的沟通，采用公开信、讲话以及年度致辞等一系列努力分不开。

阿里巴巴的马云同样极为出色，前几年，如果你走到中国的各大机场，听到最多的声音也许不是机场播音员播报信息的声音，很可能是马云讲课的声音。在阿里巴巴还未产生如此巨大影响之前，马云已经用自己的声音，让人们相信他的“梦想”一定会实现，他的商业模式以及理念一定可以成功。而在阿里巴巴具有极大影响力之后，马云不断运用传播的力量，持续不断地让人们理解阿里巴巴的成长与变化，持续不断地与资本市场对话、与用户对话、与市场对话甚至与世界对话。

这些优秀领导者所带领的企业，都因领导者的“布道”而不断地驱动自我成长，并推动社会进步。由此可以理解，领导者除了需要不断自身变革，打破惯性和常规之外，还需要根据经营环境的各种变化向员工和客户传递变革思想，并且这种“布道变革”本身就成为领导者工作的一部分。

设计者

选择“设计者”这个词来诠释领导者新角色，是因为现今的领导者不仅要有战略洞察力、理解消费者与人性需求的能力，而且要能够把这一切转化为商业模式、产品以及组织制度。因此，作为“设计者”的领导者，需要设计商业模式、产品、组织制度。换句话说，“设计”这个词，不仅包括产品，而且包括整个公司的价值理念。它包括公司所能够提供的体验的各个方面，无论是有形的还是无形的。

据资料介绍，《国际设计》杂志在1999年第一次，也是唯一一次发表了40家“美国最以设计为主导的公司”名单。毫无疑问苹果公司榜上有名，还有卡特彼勒公司（Caterpil ar）、吉列公司（Gillette）、IBM公司、纽巴伦公司（New Balance）、3M公司等。有意思的是，半数以上的公司是服务型公司，比如亚马逊公司、联邦快递、 CNN、迪士尼、纽约扬基人（New York Yankees）。这一名单让我很惊讶，同时我也理解到，“设计”导向不是一个产品与技术的概念，而是一家公司的理念。我自己很喜欢宜家（IKEA），每次去宜家卖场，人都多到爆棚，似乎很多人把周末逛宜家作为全家人的“节目”。通过问身边的朋友，我发现喜欢宜家的人很多，大家说尤其喜欢宜家的生活方式：其家居环境给人一种简洁、方便、安稳、舒适的感觉。宜家于1943年创建于瑞典，以“体验营销”的手法闻名。其创始人把自己的生活体验感受融入卖场，所以在卖场随处可以感受人们家居生活需求的满足。宜家总是通过卖场布置和空间陈列，将商品展现出来，让消费者感受：“我家如果变成这样，该有多好！”1976年，宜家成立30周年的时候，创始人英格瓦·坎普拉德 （Ingvar Kamprad）发表了《一个家具商的誓约》，其中提道：“真正的宜家精神，是由我们的热忱、我们持之以恒的创新精神、我们的成本意识、我们承担责任和乐于助人的愿望、我们的敬业精神以及我们简洁的行为所构成的。”“为大众创造更美好的日常生活”这一价值追求就是宜家明确的“设计”理念，并被传递到消费者的体验中。

在把“设计”导向深入企业组织制度方面，华为是一个典型的例子。华为人力资源系统的强大能力是被公认的，也让很多企业领导者羡慕不已。任正非曾经明确阐释过华为公司未来的胜利保障，这一保障主要包括三个要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但是这个领导集团要听得进批评。第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度和规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界。第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。

华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量，任先生认为“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念。只要敢于开展非物质表彰，坚持导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。所以，在分析华为成功的机理时，华为人的解释是：核心原因有三点，即制度与流程、人才、文化。

伙伴

今天的管理是一种基于共享价值为基础的新范式。这种新范式是指，具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为。在这种新范式中，有关个体价值的创造会成为核心；如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。

新范式的挑战在于领导者与组织成员之间的关系改变了，要在管理者与管理者、管理者与员工、员工与员工之间建立和保持一种可信任、可亲近、可包容、坦率而不伤及员工内心的工作关系，彼此成为伙伴式甚至好友式的同事关系。这就需要领导者抱有关爱之心、包容以及甘愿成为被管理者。

抱有关爱之心

稻盛和夫在《领导者的资质》一书中写道：“领导者的优秀资质是什么呢？我认为可以归纳为以下五点：第一，具备使命感。第二，明确地描述并实现目标。第三，挑战新事物。第四，获取众人的信任和尊敬。第五，抱有关爱之心。”稻盛和夫认为，领导者必须发挥出强有力的领导作用，而在他的心底，又必须抱有亲切的“关爱之心”，换种说法，可以用基督的“爱”和佛陀的“慈悲”来比喻。领导者必须持有一颗对别人充满关爱的、善良之心。稻盛和夫用了一句极为特别的话表达他对这项领导资质的看法：“真正的领导者应该是‘以爱为根基的反映民意的独裁者’。”

领导者抱有关爱之心，最根本的体现是：保障组织成员成长，推动社会进步，让组织成为具有社会责任的担当者，与环境、社区互动并付出价值；拥有系统思维、全球理念以及创造力；身体力行，率先垂范。

包容

在华为的管理体系里，有一个著名的“灰度管理”理念。任正非之所以提出管理者要学会“灰度管理”，是因为他感觉到华为需要具有包容的管理理念，需要由授权的习惯来解决问题，更需要通过建立彼此的信任来构建合作。任正非在2015年市场工作会议上的讲话中谈道：“我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要看这个不顺眼，看那个也不顺眼，对做出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，是假的。”

任正非对华为人诠释过他所提出的“灰度管理”。他说：“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的；方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响大战的要素，在一段时间和谐。这种和谐的过程叫妥协，这些和谐的结果叫灰度。”

即使你的组织没有用“灰度管理”的理念，但是只要在组织内形成包容、开放的心态，组织就会有活力，就会有与变化和不确定性相处的能力，同时也会给员工提供一个宽松的成长环境，让员工能够不断尝试和创新。

成为被管理者

在组织内建立伙伴关系，需要领导者做出表率，其中最核心的要求是，领导者如何成为团队的一员，如何在组织中成为一名被管理者。其实，每个人学会“接受”也是心性成长很重要的一部分。我们每个人，包括领导者都会有自己的局限性，如何认知这一点并接受是一个非常重要的训练。特别是在技术急剧变化、环境急剧变化的情形下，新东西层出不穷，个体的局限性会表现得更明显，更需要我们认知自己的局限性。

在一个以互联和数字为特征的时代，企业的价值不是由企业创造的，而是由许多人一起创造的，包括员工、顾客、股东以及相关产业链与价值共同体上的所有人。所以，企业领导者应该聚合企业内外部所有的资源、能力，集合大家一起来创造价值。

这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。