1996年时，美国国家影像及地图局碰到了一个难题。
当时这个专门为国家制造最新数字地图的组织，必须与其它五个情报单位及四个部门合并，这些组织包含军事及公家单位，旗下的八千名员工形形色色，管理系统也不一而足。该局面临了如何整合多个新旧组织，创造一个共享的新运作系统和文化。
后来，地图局花了两年的时间设计一套全新的人力资源系统，并且从1998年开始实行，至今新系统的推行成效卓著，获得了不少奖项。
劳动力（Workforce）杂志日前报导，地图局之所以成功解决了难题，主因之一是，邀请了组织的重要关系人参与创造新系统，尤其是员工。地图局从不同来源收集信息和想法，一方面从外界雇用专家，向不同的公家机关收集标竿做法，另一方面，人力资源部门也与所有员工进行小组会谈，以了解员工的背景及需求。最后，地图局从不同部门选取二十位员工代表，多次开会讨论从内外收集的数据，合力创造新的人力资源系统。
这个二十人小组为新系统起了头。之后，人力资源部门召集局内的一百名主管及员工，分成八个小组，分别负责拟定新系统的部份政策。等到所有新政策都出炉后，人力资源部门再召集更多的员工，组成执行小组，一方面监督新政策的执行状况，一方面在必要时调整政策。地图局之所以如此做，是为了让员工认为，是他们拥有新系统，而不是人力资源部门。各阶层的员工对新系统都负有责任与权力。
根据此次的经验，地图局给予企业在进行并购等整合后，如何面对新人力资源系统的五项建议：
1．从新开始。如果两家公司原有的企业文化截然不同，强迫任何一家公司接受另一家公司的人力资源系统，都很冒险，公司不如抓住机会，创造一个全新的系统及文化。
2．在可能混淆的部份进行精简。地图局大幅减少各单位员工的阶级和职称种类，统一化为几大类，创造更简单、更适合的新系统。
3．增加员工的参与度。邀请员工参与设计、执行、评估新系统，把公司的想法化为细节。员工通常比较愿意支持他们协助创造的系统。
4．掌握细节。地图局在建立数据库上花费大笔心血，列出组织必须完成的工作项目，以及所有的职务，分析并明文规定各职务所需的工作技能及知识，明确提供组织重新设计符合新需求的征才、训练、升迁等方法。
5．建立敏捷、有弹性的系统。不要一开始就把新系统订死，逐渐部署系统，组成员工小组持续提供回馈，进行必要的改进。地图局当初便采分阶段建立、测试、执行、评估新系统，一边做一边改。
收录于《管理与决策》2006年4月号
特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
