访谈实录：12000个小时后，知玄开辟了一条叫做CGC的赛道

主持人 | 腾跃（《知嘹财经》专题新闻中心主任、高级编辑）

几天前，雪球上的一篇题为《凭啥说“知玄模式”是PR圈最有希望成为独角兽的商业模式？》的专栏文章，在资本圈引起了不小震动。在短短不到两天时间里就收获了超过10万+的阅读量，引来了多家投资机构的关注和询问。

为此，知嘹财经同时连线位于中国、德国和英国的知玄数字传媒的联合创办人老张、大熊，以及知玄的大客户代表、金融公关（香港）有限公司董事总经理韩风，围绕投资人关心的话题开展了专题访谈。以下是访谈实录：

环境催生业务，需求带来市场

主持人：当初两位创办人是如何发现并决定打造CGC这条赛道的？请谈谈当时创办知玄的初衷

老张：首先是OGC（注：Occupationally-generated Content，职业生产内容）这个环境，让专业化创作付费已经成为一种常态。其次是2020年开始的疫情让部分公关传播从业者开始自省，“只有内容才是公关的核心价值”。同时在舆论环境越来越趋向于自媒体传播的今天，更需要有一批专业从事持续性内容生产的专业人员为B端提供服务，随着AI技术日渐普及，纯人工的原创内容价值反而愈发得到凸显，就像当工业化程度大大提升产品的生产效率后，纯手工方式所提供的精细化产品反倒在市场上受到追捧。

回看两年前的市场，内容创作人士质量参差不齐、单打独斗的现象严重，所以不管是疫情原因造成的机缘巧合还是行业发展导致的水到渠成，我们都认为让To B的专业内容服务正式登上舞台的时机已然成熟。

大熊：是的。为了与OGC针对更宽泛创作群体的概念进行区分，我们把专门To B的OGC切分出来，在业内率先提出了CGC（注：Corporate-generated Content，企业传播内容，即OGC中专门为企业端传播提供付费内容定制服务的提供商）细分市场的概念。随着CGC的推出，“让天下的企业不再为内容创作发愁”的核心理念就一直如影随形。无论企业在内容传播和创作上遭遇什么类型的问题，例如找不到了解自身行业的写手、寻找风格适配的作者，还是现有的内容产出效率不高等等，都能通过知玄的CGC服务来避免。

而且我们觉得，也确实没必要让企业（例如联想、京东）和公关公司（例如蓝色光标）去使劲儿做到全能。第一，不容易。毕竟他们的精力不能总放在执行层，而执行层又恰恰是一个需要持续关注、持续打磨的板块。第二，不划算。就像刚才主持人提到的雪球那篇文章里面算的账，产出同样质量的东西，交给CGC做，成本可能只需要一半。这个一点都不危言耸听，事实就是这样的，同样的事情交给CGC专业供应商来做，肯定比自己做性价比更高，效率也更高。

老张：概括来说，企业专业化的传播作为一个新赛道，派生于OGC模式，说白了，就是OGC中专注于To B内容付费服务的细分市场。同时，它也是公共关系行业分工协作更加细化的产物，在对产出质量要求较高的同时，兼具碎片化、专业化与共享化等等特点。

解决痛点和带来价值，一个都不能少

主持人：赛道有没有价值，最终还是要让市场来说话。所以接下来的问题是想问问知玄的第一个长期合作客户——金融公关集团。韩总，请问金融公关集团当初选择知玄是出于怎样的考虑？

韩风：作为亚太地区排名第一的财经公关品牌，FPR（注：Financial PR，金融公关集团名称缩写）非常在意合作伙伴的品质。内容服务一直是公关业务的关键要素，但是我们即便已经处于全亚太的领先地位了，我们的核心团队的主要精力还是要放在解决获客、提升服务效率、以及整体把握客户需求并转化成传播策略等等问题之上。虽然我们的团队成员都拥有丰富的财经方面的内容创作经验，但是时间和精力不允许他们过多把关注力放在执行层面。

而知玄的这种模式，刚好可以帮助我们解决这样的难题。更重要的是，他们的团队是PR Base的，所以有很好的PR Sense，这让我们合作的沟通效率很高。

主持人：可见CGC的这种新型业务模式还是解决了客户的一些实际与具体问题。我听说知玄从创立到现在的一年多时间里，像FPR这样的客户，大大小小已经有了30多家，服务品牌也超过100多个。那知玄当初选择这个业务的时候，具体都做了什么事情？

老张：我们是在2020年夏天启动CGC业务的，这一年多来我们一直很谨慎，毕竟这是一个全新课题。CGC有没有市场，能不能做大，竞争力强不强，如何保证品质和永续发展，这些都需要一个一个验证，而不是拍脑袋。我们从启动CGC项目到现在，严格来说一直处在一个试验的阶段。这个和很多创业公司上来就使劲野蛮生长不太一样。

CGC虽然是一条新赛道，但是它毕竟是一个不止千亿量级的细分市场，作为企业传播服务、B2B内容付费和共享经济三种商业模式交叉发生化学反应之后的产物，非常值得我们用2-3年的时间来验证它的可靠性。尤其是当资本进来了，也要尽可能降低资本的风险。所以创立以来，我们没有租正经像样的办公室，没有招成建制的销售团队，没有全职的编辑团队，在保证良性运行的前提下，相当于用了17个月的时间，给这个业务做了一场“皮试”。

大熊：我们是在有限的资金条件和最小的编制下，尝试了几乎所有企业相关的内容类型的创作服务，我们统计过，内容类型差不多有44种。到目前为止，仅文字就输出了超过200万字，200万字什么概念？新华字典第十版是72万字，相当于几乎是写了三本新华字典。同时，我们也进行了大量的极限试验，比如半夜时段能不能消化工作？比如一篇全新品牌的通稿加上学习消化时间和沟通时间2小时能不能完成？比如一篇稿件需要拆改成50篇能否实现？比如一款车型一个稿件类型，纯人工撰写150篇能不能不重样？比如同一个车展同时接5个品牌的内容支持，能否满足等等。

可复制、可复制还是可复制 重要的事情说三遍

主持人：可以理解这两年知玄一直在做内功，在夯实基础。我非常好奇，FPR为何会在知玄的初始阶段就将这么重要的业务交给他们？

韩风：我认为处在哪个发展阶段并不重要，正如我刚才说的，品质才是最重要的。虽然在外人眼里，知玄花了将近两年的时间来打地基，但从客户角度看，知玄的成长很快，他们把更多时间和精力主要放在了体量消化的扩大和竞争门槛的打造上了。

主持人：从刚才大家聊的，很明显CGC应该是一个有想象空间的市场。应该说知玄已经完成了第一步的卡位，但是接下来知玄将如何解决可复制性的问题？因为在资本的视角，虽然一个好的生意，可以让一家公司变得很强，但是很强的公司未必都适合资本市场，如果可复制性的问题没有解决，它可能不会发展得很大。

大熊：这一点很关键。其实“可复制性”是体现在两个方面的：一个是门槛外面的，一个是门槛里面的。门槛外的“可复制性”是看一门生意好不好卖，能不能卖。我给你一分钟，你能不能把这个业务说清楚。相比公关业务，CGC虽然只是其中很细分的市场，但它解决了公关业务一直没法解决的“销售”问题。公关很少靠销售成单，但CGC这个业务是可以的。销售可以完成的事情，意味着这是一种对个人依赖性最小的商业模式，从而避免了人员流失对公司造成的损失。

老张：但要想解决门槛里的“可复制性”，就得靠我们经常说的“求同存异”的办法。通过把标准化、流程化和知识管理纳入管理体系，确保无论是作者还是员工，每个人都不是不可替代的，但同时每个人都有各自独特的价值。“求同”解决最短木板的问题，“存异”则是解决战斗力的问题。

深挖洞，广积粮，高筑墙，缓称王

主持人：作为这条赛道的领跑者，知玄都建起了哪些竞争壁垒？或者说，知玄靠什么保证自己最大限度享受到赛道成长的收益？

大熊：这其实是一个核心竞争力的问题。比如从一开始，老张就跟我讲，作者体系建设的重要性。在知玄来看，好的销售是可以招募和培养的，但好的作者通常可遇不可求。因此我们一开始就形成了一个叫做“作者为大”的价值观，这个价值观可能在很多人眼中，是“反常识”和“非主流”的。

所以，在知玄的核心竞争力中，首先就是依靠作者。这具体还体现在公司虽然有海量的优质作者资源，但是永远要服务好其中十分之一最核心的“明星作者”，他们是知玄的招牌，这些作者出马，客户永远无法拒绝。

其次是，靠流程和业务模式。

流程体系是基于这两年积累的经验以及核心团队将近二十年的公关从业经验，流程最终还是会落实到制度体系以及公司的知识产权上来。目前知玄最核心的“及时语”、“霹雳伙”、“插翅虎”这三大平台，就是核心竞争力的体现。这里我举个例子，比如竞争对手承诺一天完稿，我们3个小时就能完成，为什么？其实花在写作上的时间大家可能都是2小时。差别是花在沟通和学习上的时间。我们正在做的就是用流程管理来把这个时间压缩和节省出来，所以3小时的出品就更有竞争力。

关于业务模式，老张借用计算机的词汇，给我们的业务模式起了一个名字——C++，就是以内容创作为原点，为抓手，满足客户更丰富的传播服务需求，例如从功能上是C+媒体、C+策略、C+舆情、C+全案等等，从行业上可以是C+媒体+财经、C+媒体+汽车、C+媒体+快消等等，C++这一业务模式，对知玄来说，无疑是具有护城河性质的。这对于想进入这个行业的人来说，可能门槛无形被抬高了不少。

老张：在这里我补充一点，我们常说，我们既要“脚踏实地”，更要“仰望星空”。知玄之所以会这么做，不仅是为了提高竞争门槛，更多是基于知玄作为CGC赛道创立者的角色，有责任要比其他player思考的更多，更多想一步。当有一天C++也变成CGC的“标配”了，知玄也会更前瞻地思考和尝试更多的东西。

业务模式既要清晰，也要带感

主持人：确实！作为赛道领跑者，一定是要时刻保持前瞻性。风总，我们知道您本身也是香港资本圈的资深评论家，从您的角度看，知玄的业务模式是否会对资本市场有足够吸引力？

韩风：我一直很看好知玄C++模式里面的“财经+汽车”的组合，这个很新有新意。如果你站在汽车企业的角度看，这种组合不单给汽车企业带来媒体价值，还能利用媒体的优势地位，为内容服务“助攻”。最厉害的是可以帮助汽车企业，尤其是大量进入新能源赛道的新势力，帮助他们从汽车垂直领域向品牌、战略、投资、上市与市值管理等更多元维度的传播价值延展。

这些站在知玄的角度看，同样也是很有意义的。一方面，因为获客的窗口变大了，就等于知玄拥有了比别人在这个市场上赢得竞争的更多可能性。另一方面，客单价提高了，盈利能力也会随之提高。

主持人：那按您这么说，知玄到底算是一家服务性企业还是一家传媒公司？知玄如果同时运营媒体的话，跟MCN机构又有什么不同？

韩风：非常明确，知玄是一家为企业提供内容定制服务的公司，核心服务还是纯粹的内容产品的输出，也就是我们刚才所说的CGC公司。但同时，正如刚才大熊说的，知玄也是一家拥有自营媒体的CGC公司，就是为了给客户更多的选择空间。

老张：我们跟MCN的“红人养成”模式截然不同。因为知玄旗下的自营媒体，在具体运营上与知玄自身的团队既有合作协同，又相对独立。我们会请独立的专业媒体运营团队、编辑团队来运营我们的媒体。其实不只是媒体，知玄沿着C++的理念，已初步具备了全案、策略、舆情等业务能力。未来无论是媒体，还是全案、策略、舆情等业务，都将根据知玄的发展节奏，逐步壮大，现在只是完成了一个初步的布局，但我们已经在做好了基础建设，非常明确未来的发展和努力方向，会让业务看起来“更带感”。

不能光演“空城计” 业务还要“借东风”

主持人：最后再问两位一个比较尖锐而敏感的问题，知玄接下来在融资方面是怎么考虑的？

老张：经过近两年的“测试期”，我们认为CGC已经基本具备了商业化条件。但同时我们的底子还很薄，一旦进入快速发展阶段，要想快速形成规模、形成发展势能，势必要借助资本的力量。

大熊：其实资本的力量这个时候进来，风险已经完全处于受控的范围了，资本对我们最大的力量就是帮我们缩短在业务拓展、团队构建、媒体实力提升这几个方面的发展时间。

通过访谈，不难发现，在两位创始人的带领下，经过17个月共计12000多个小时的探索，一条全新的CGC赛道正在“浮出水面”。正所谓“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，知玄用自己的身体力行，让这条路从无到有，直至成熟。既然做的已经足够多，那么接下来该是见证CGC业务全力发展的时刻了，我们拭目以待。