一次人事招聘中的“小风波”

两三个月前，单位的一个部门主管、同时也是一位在单位工作了十多年的老员工，介绍自己家的一位亲戚——刚毕业没多久的一个小女孩到这边某个岗位工作。

我们看了看，整体形象也还可以，虽然不太善于交流，知道那是因为刚出校园，和别人打交道的经验不多，估计工作一段时间，慢慢就会提升起来。再加上又是部门主管+老员工推荐，于是便安排她到那个岗位工作。

那个岗位的主管便也安排老员工带她，并给了她学习资料进行学习。

我们这边有一部分岗位是有试工期的，试工期和转正后的工资待遇是不一样的。中间需要通过考核，才能转正。

这个转正主要包括部门专业知识考核和人事这边进行复核。人事这边的复核主要是随机询问一些专业知识，并根据岗位需求和实际应用场景，再考问一些比较倾向于考验随机应变的业务应用。

因为那个小女孩所谋求的工作岗位是整个单位比较重要的一个部门，因此针对这个岗位的考核会比较严格一点。

大概那个女孩在试工到一个月的时候，我们就问她们主管，有没有关注这个员工，看看业务能力掌握得怎么样，能不能按照要求进行转正考核。

得到的答复是这个小女孩还是有点腼腆，不太经常和别的同事沟通，至于业务能力嘛，才刚刚开始上手，需要再等一段时间看看。

等到差不多第二个月的时候，这个主管说这个新员工她们部门初步考核，看看人事这边要不要安排继续考核。

我说可以啊，便让这边另一个女同事去考核那个新员工。我没有直接去主要也是担心那个新员工还是个刚出茅庐的小女孩，面对我一个男的考核，可能会紧张——因为平日里也留意过那个新员工，虽然的确也如她们部门主管所说的那样，不太喜欢交流、有点腼腆之类的，但是一些基本的业务操作还是蛮熟练的。

第一次考核后，那位女同事给我反馈的信息是，那个女员工对于她复核提的一些问题完全是一脸茫然，甚至连最基本的应变能力都没有。不知道是她的确没有掌握那些所提问的问题，还是说对于这种提问她的考核方式不太适应。

这种情形自然是无法通过转正的。毕竟这个岗位是单位里比较重要的，如果业务水平达不到要求的话，我们人事是不能轻易让通过考核的。

我们和她们主管说，要不再过几天考核，你也督促她一下，用点心，好好掌握一下那些专业知识，并且留意一下老员工是如何操作的。

主管似乎对于这些并不是太在意，因为她一向有个理论：好的员工是不需要督导的，自己出来找工作，哪些该做哪些不该做，难道自己不需要用点心吗？似乎她说的也不无道理。

几天后，那位女同事继续去考核那个新员工，结果那个新员工虽然比上次好了一点，但是表现还是差强人意。

而且考核完后，这个女孩还对那位女同事说，自己不想考核了，想要离职。

听到这个消息，我倒是没感觉有什么意外的。

现在很多95后、00后的年轻人，对于工作的观念，和我们这代人已经大不一样了。

我们把这个情况和那位介绍她来的老员工、另一个部门主管说了一声，表达的意思是单位这边其实是希望她留下来，但是想要转正的话，考核是必须要经过的。因为其他员工都是有这个环节的，这个例是不能破的。

这个主管又对那个小姑娘劝慰了一番，答复我们说是小姑娘自己两次没能通过，精神上有点压力了，不过经过开导，已经抚平了这些情绪。

就在我们准备第三次考核的时候，正好赶上月底。那个小女孩突然跟她们主管说自己不准备干了，第二天干脆就没来上班，原本我们计划为她预留的那个岗位也因此空缺了下来，我们不得不临时调整那个岗位的上班模式，并尽快启动新的人员招聘。

这个结果弄得我们也觉得有点愕然。

仔细复盘了一下，我感觉我们的办事流程没有什么太大问题。毕竟要为单位把好用人的关口，虽然是老员工推荐的人，但是也不能因此而放水。

而作为单位的老员工，还是部门的主管，对于自己举荐的人，更应该严格要求。

通过这件事，其实也有不少启发。

对于人力资源管理工作而言，看任何问题都不能只看表象，更要看到深处。

中国有句古话，叫“外举不避仇，内举不避亲”，这句话说起来容易，做起来却是非常难。越是自认为可靠的人，往往在关键时刻越容易给你“掉链子”。所以 ，对于这类途径招聘来的员工，更应该多留意几份分。