诺亚立“深”——从诺亚财富看财富管理的“诺亚方舟”

近日，独立财富管理机构的头部企业诺亚财富公布了其三季度财报，观其营收规模和客户经营指标，以及2021年以来其变革动作，WEALTH财富管理探寻到了中国财富和资产管理行业的拐点适逢全球资管行业蓬勃发展下，财富管理企业的几点“生存之法”。

01

立足差异化定位，做专与做深

数据显示，前三季度诺亚钻石客户增长了14.6%，黑卡客户增长了22.3%，诺亚的客户活跃度也同时稳步提高：2021年第三季度诺亚的高净值客户群体，活跃客户数（含公募基金）同比增长3.7%、环比增长4.8%；传统口径下的活跃客户数在三季度同比增长25.5%。

三季报落地后，诺亚创始人、董事局主席兼CEO汪静波公开表态：“我们深刻意识到未来的发展、有品质的增长，需要更加专注在财富管理和资产管理行业，诺亚致力于成为‘宽1米、深1000米’的专业财富管理服务提供商。”同时她透露，诺亚也在夯实建立科学高效的运营体系、全球化布局、科技基因以及多元化等进行战略部署。

从诺亚的多项战略举措中，不难发现，诺亚的变，在于“深”。

首先，立足差异化定位，构建深度服务能力。有别于服务大众的财富管理平台，诺亚自成立以来就重点聚焦高净值和超高净值客户，其按资产规模由低到高，将客户分成五个层级，为客户匹配差异化的产品、服务和渠道覆盖，并在此基础上进一步分群，形成一系列价值主张鲜明的细分标签。

其次，建设深化“组织能力”，推进品质增长。2021年以来，诺亚强调将个人能力沉淀为组织能力，通过引进全球化组织咨询公司“光辉国际”，用岗位称重（即职位职级评估）体系化为组织赋能。同时，突破佣金为主的分配模式，逐渐从以往偏重产品推动的组织结构，发展为围绕客户需求，定制化解决方案，以及更着重客户体验的新型组织结构和业务场景。

02

更懂客户需求，稳住“财富底仓”

歌斐资产创始合伙人、董事长殷哲曾经说过，“歌斐对客户需求及其变化，有持续的洞察和把握。我们的战略中心从母基金向S基金、直投和二级市场转移，从产品驱动到客户需求驱动，构建良好的组织体系和可持续迭代应用模式，都是这个宗旨下迭代和进化的结果。”

过去，诺亚在产品创新上、设计上有一定优势，主要以产品导向牵引财富管理业务发展。这两年，市场从非标转标，产品驱动时代慢慢过去，如今都是标准化资产，产品的同质性越来越强，不论财富管理还是资产管理，都应该回到客户的真实需求。

通过广泛调研，歌斐发现以前客户的底仓配置是非标类固收，尽管现在没有非标产品，但客户对稳定收益预期下的财富底仓配置需求仍存。比如定期投入一些资金，每年有一定的底仓收益，以满足日常支出。对高净值客户而言，每年有一些分红的底仓配置产品是客观需求。

为此，歌斐于2021年推出二级市场多策略组合投资方式的“目标策略产品”，通过构建尽可能低相关性的投资组合，并引入分红机制，解决风控无法直达、底仓不透明、调仓不及时等问题，帮助客户在波动性、流动性和预期收益之间取得平衡，满足财富底仓稳健增值的需求。

根据诺亚三季报，截至2021年9月30日，目标策略产品全部达成目标回报，在市场动荡时有效降低组合波动，获得超额收益，发挥了稳健低波动的底仓作用。

03

迈向全新目标，力争“百里挑一”

三季报再靓丽，终成过去。在这份财报里，诺亚提出全新目标：力求成为高净值客户“百里挑一”的财富管理公司。

1.掌门人对整个行业有清晰大局观，乃战略之本。汪静波认为，目前国内个人及家庭存款规模达100万亿元，私行总规模达14万亿元，高净值私行客户超80万户，仍有约80%的可投资产“躺”在储蓄账户或者未经财富管理专业配置。在如此有深度和广度的蓝海市场里，竞争格局依旧“碎片化”，决定了机遇与挑战并存。

2.诺亚“多引擎”发力朝目标前行，乃实战为王。第一台引擎——以团队服务取代个人服务。自2019年以来，诺亚通过铁三角3R小组、3K匹配、超新星计划联动服务客户。其中，铁三角3R小组采用“1+1+N”（1位客户关系经理，1位交付专家，N位产品专家）模式，将理财师由单打独斗变为协作赋能；3K匹配，即诺亚首创KYC(客户尽职调查)、KYP(洞见产品)、KYA(洞见理财师)三大互联体系，分别在投顾渠道端、客户端、产品端给出标签画像，更好实现客户及产品精准匹配；“超新星”计划提出定量客户服务要求，提升铁三角3R小组对客户需求的理解及客户体验。第二台引擎——加紧提升数字化能力。近两年，诺亚坚决加大对科技投入，重塑客群发展、客户经营、解决方案、运营管理等全业务流系统，核心是将其16年来对行业的深度理解和线下运营经验数字化，提升精准度与效率。尤其诺亚把铁三角3R小组、3K匹配、超新星计划全部纳入数字化过程管理，通过数据的积累，提升客户洞察和服务品质，导向卓越运营。第三台引擎——启动全面更深层次客群管理。自2021年三季度起，包括境内外上市公司客群、非上市龙头企业客群、歌斐资产的被投企业生态客群等战略客群，均成为诺亚客户拓展战略的重要支柱。通过对这些战略客群需求的深刻洞察，诺亚以集团“空军”+城市“地面部队”的集成式打法，从传统的C to C模式到 to B与to C相结合模式，形成立体的、多源头的客群识别和拓展策略，为业绩增长提供新的动能。

百舸争流，奋楫者先。可以预见，国内财富管理行业的“千帆竞发”态势还将持续。其中，具备差异化竞争优势，立足客户需求做深做专的机构，有望“勇进者胜”。