① 大多数团队用的是：指令式下达分解。指令式下达分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。
② 有一些团队用的是：协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。
前者容易使目标构成一个完整的体系，但也容易造成某些目标难以落实下去，不利于下级积极性的激励和能力的发挥；后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意民主之后的聚焦。
其实要做好销售计划和目标分解，主要应围绕四点进行工作，基本就可以达到有效、合理。
1：建立标准化运营管理，销售计划与目标分解制度及编制出来
1. 首先当然是确定销售目标。
主要包含以下指标：销售额、毛利额、毛利率、会员纳新目标、客单价、客单量、门店规模、TOP销培养目标、门店分级目标、坪效目标、人员流失率等。所用到的方法使用目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来期间资源的匹配情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。
2. 主要销售目标举例：
销售额目标，无论是年度、季度还是月度，目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把目标分解落实到部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员，使用目标倒推论证法佐证可行性。
3. 最终形成Excel表版本的数据量化完成情况表。
2：建立标准化运营管理，找到销售计划与目标分解制度编制依据
编制依据就是实际完成数据，大数据管理，将所有可以想到的数据量化呈现出来，将其关联起来，形成闭环（这一步很关键，可能要经历无数次的研讨会议或者头脑风暴）。这也是为什么好的公司，在每一个销售计划或者目标分解，都提前很多时日去准备筹备的原因了。（年则提前2-3个月，季度则提前1-2个月，月度则提前3-4周，周则提前3-4天）。
3：建立标准化运营管理，预测跟踪销售计划与目标分解制度编制进度
1. 预测存在的差异情况预测分析。
本步骤主要用于一个销售计划结束后的销售差异分析，分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。
2. 销售目标月度分解计划
被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。与月度销售计划配套的营销支持计划要素必须同时罗列清楚。
4：销售计划与目标分解流程
1. 销售计划与目标分解流程。
从营运部开始，横向层面涉及各分级门店、各区域、财务、营运总监、总经理层面；纵向层面从市场营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定市场营销战略，明确市场营销目标、制定市场营销计划，确定初步的市场营销计划，经过高层的确定，明确市场营销计划，再进行计划和目标分解，最后是费用审核、执行、监督。
2. 达成目标所需要的费用要有预算，有一个编制流程。
从市场营销高层层面开始，横向是市场营销部、其他相关部门，还有总经理；纵向市场营销高层开始，落脚在市场营销部，营销部预测下年度销售额，其他部分分析上年销售额，确定营销费用额度，分析经营销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批及确定。
当然，并不是所有公司都能做到，没有市场营销部门，则总经理或者营运高管去扮演这个角色。但这种做法起码可以让公司做到“不拍脑袋”，且有据可依；也可以让管理人员（未来的执行者）明确销售计划和目标分解的过程和内容。
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