这家纸媒发行量逆势上扬，秘诀何在？

在纸媒寒冬的大势之下，近年来多家纸媒宣布休停刊，尚在生存的发行量也普遍下滑。在这种大环境下，突出重围的《三联生活周刊》格外引人注目。

11月11日，《三联生活周刊》微信公众号发布了一篇题为《<三联生活周刊>》有一个好消息想与你分享》的文章，讲述了《三联生活周刊》从90年代初到现在的发行故事，引起了众多读者的共鸣。 文章中提到： “周刊从今年10月份往后，我们的期均印数比年初增长了近30%，接近周刊以前的巅峰，因销售和广告模式不同，实销数更是创出了历史最高。 另外，从2017以来，在纸张成本增加的背景下，周刊的纸刊发行净利润率一直在缓慢上升。 ”

这本杂志是如何做到的？带着疑问，记者来到了位于北京朝阳的《周刊》发行部所在地，与发行部总监周旭聊了聊这其中的“奥秘”。

从1995年1月《三联生活周刊》（以下简称《周刊》）复刊算起，这本以“一本杂志和他倡导的生活”为口号的综合类周刊，今年已经是26岁了。熟悉该杂志的人都知道，其前身是邹韬奋在上世纪20年代创办的《生活》杂志，由三联书店在继承传统的基础上于北京复刊，其定位是做新时代发展进程中的忠实记录者。多年来，《周刊》融合了新闻性与文化性，以知识分子的思想力，以人文视野关注时代变化，陪伴了一批批读者的成长。

也正是在90年代，杂志创立的初期，因机缘巧合周旭进入《周刊》发行部工作，到目前为止，将近20年的时间，周旭都没有离开发行部，见证了发行部的一路成长。“三联是一个有情怀的单位，所以我一直没舍得离开。”

渠道、渠道、渠道

想尽一切办法让更多人知道《周刊》

2003年，非典这一年，《周刊》开始对旗下的杂志包括《周刊》《读书》《爱乐》《竞争力》做了一次整合，主要是把发行业务合并到一起，打通渠道。

“硬着头皮”闯发行业务。在当时发行业务整合期间，当时《周刊》发行量不大，已经盈利，且是一个向上的发行趋势，因此发行业务由当时《周刊》主编朱伟来主导，资深经理人范于林担任发行总监，成立了一个六七人的发行团队。周旭回忆道：“当时基本杂志发行人员办公的地点不一样，第一件事，就是把所有人都搬到当时位于北京东城美术馆附近的办公地点，这就为整合提供了先前的条件。接下来，所有的发行人员就把业务结合在一次，彼此放开渠道，就这样干上了。”受大背景影响，据相关数据统计，2003年以后，国内的期刊业深入转型发展，期刊种数持续增长，于2012年达到33.48亿册的顶峰。《周刊》也在这个时间段得到了飞速发展，依靠渠道邮局、零售（即经销商、代理商）发行量渐渐上升，并在2012年达到了第一个顶峰。

看似数据简单，背后的发行压力，周旭用“难”字形容。与市面上发行量较大的杂志相比较，《三联生活周刊》的名字不够“直白”，很多人第一眼看到这本杂志不知道是什么样的杂志。“我们起步阶段，发行还是很困难的，而且发行量关联广告，影响着整个杂志的收入，所以这块儿还是挺关键的。要想要读者了解周刊，那需要他接触、阅读几期，才可能成为你的读者，如果他读都不读，那这个读者就流失了。”为此，当时的发行部一方面花大力气让渠道了解《周刊》的内容、调性以及读者群体；另一方面聚焦“怎么吸引读者来接受《周刊》”立足点，在封面主题上下功夫。

用封面主题撬开读者市场。发行部在发行过程中，收集了很多读者的意见，会第一时间与编辑部进行沟通，两个部门一起探讨、研究，让《周刊》进一步打开市场。2005年，现任《周刊》主编李鸿谷带队做了抗战胜利系列封面，共做了5本，是《周刊》第一个年度系列封面，在媒体届算是开创了一个选题领域，当时反响很好。接着，2006年做了5本青藏铁路通车主题；2008年围绕“汶川地震”做了4本杂志，期均印数达到30多万，围绕“奥运会”主题做了4本，当时日常期均印数又出现了大的增长。“这样一直增长到2012年，成了第一个顶峰。”

变革、变革、变革

要转型、更要掌握市场

移动互联网的迅速普及、大数据的运用及知识服务的发展，使我国期刊业的发展受到又一波冲击，我国期刊印数自2013年开始逐年下滑。《周刊》在这场冲击中也没有幸免。

转电商，不能被互联网淘汰。在经历了2012年顶峰后，《周刊》开始出现了下滑趋势。放眼大环境，移动互联网飞速发展，大量报刊亭被清退，零售市场出现断崖式下降。2015年，老主编朱伟正式退休、李鸿谷接任，“2015年，发行面临很多问题，面对互联网冲击，发行用的还都是老办法。”周旭坦言，“这一年我们大多时间都在观望、焦虑，找不到破解方法，‘止跌’成为了当时的口号。但如何能够重新回到一个正确的赛道上，把握好规律，这才是关键的。”

2015年，《周刊》将单本价格从12元调成到了15元，周旭解释，一方面是因为当时物价上涨，另一方面涨价为《周刊》发行业务向互联网转型赢得了时间。2016年，负责创新业务的周旭带领发行部在“三联生活周刊”微信公众号上做新刊推荐。“当时，我发现我们电子商务这一块是唯一增长的业务板块，但我们那时用的方法太笨了，完全不是电子商务那套做法。”周旭说，“读者下单后，我们用传统读者服务部的办法，到邮局去寄印刷品挂号信，这个是最便宜的，但也是最慢的，北京的读者要三四天才能收到，外地的读者基本上要一个礼拜才能收到。”相对于图书，杂志是休闲类产品且周期短，太长的邮寄时间会大幅度降低读者的购买欲。

为此，周旭开始联系公司旁的快递公司，以5.5元的价格谈下运费，又参考当时各种图书电商平台的包邮价格，各种核算后，推出两本杂志包邮的政策（即30元包邮）。“对比给批发商的折扣价格，这个零售价格的利润其实更多一点。”周旭坦言，也正是这个决策，打开了微信渠道的销量，就这样，靠着电商的小幅增长，2017年《周刊》的利润率开始回升。

拿回定价权，把市场主动权掌握在自己手中。在做实了微信渠道后，周旭开始是拓展与其他的电商平台的合作，2018年《周刊》将淘宝店升级为天猫店。为了进一步拓展《周刊》在天猫平台的销量，周旭开始寻找合适的电商代理商，在与他们交谈后发现，《周刊》当时在市场上的价格体系十分混乱，想要占领市场，就必须自己掌握定价权。

“我们当时在淘宝上搜《周刊》发现，有的网店推出390元全年订阅，比我们的零售批发价还低，经过调查，发现是从邮发渠道流出的，但他们这个价钱也是亏本卖，主要是为了引流量。更让我们震惊的是，还有很多2元一本《周刊》，售卖图片写明是无封面版，这是从传统经销商手里流出去的。因为我们当时给全国各地的经销商发货后，如果他们卖不完，直接撕下来封面邮寄给我们，我们通过数封面数量给他们退货，这样做的原因是减少退货的邮寄费用。这些经销商留下的内页，要么卖废纸，要么拿到大学校园里去卖，我们当时一定程度上默许了这个做法，算是给《周刊》培养未来读者。但在互联网时代，这样的做法就打乱了《周刊》的定价体系，我们当时就做了一个决定，要求经销商退全刊。”

三联生活周刊天猫旗舰店

这个决定其实是冒一定风险的，因为退全刊的费用要由《周刊》承担，“市场主动权对我们来说是最重要的。”周旭认为，“在市场流通中，定价权是命根子，只有把定价权掌握在自己手中，才可能开拓更大的市场。”经过了一年多的时间调整，《周刊》混乱的体系价格已经彻底消灭了。与此同时，《周刊》也开始与更多的电商经销商合作，制定最低限价标准，保证价格体系的公平性、稳定性。在采访中，周旭坦言，电商经销商最喜欢利用价格战手段抢夺流量，作为供应商《周刊》必须坚决守住价格底线，决不能让自己的产品成为抢夺流量的牺牲品。“当然，我们也会首先保证经销商的利益，给他们最大的优惠力度，我们自己的店铺不参与价格竞争。”

2018年，益于《周刊》的读者基础，天猫店在几乎没怎么运营的基础上一年收入300万左右。为了进一步在天猫上发力，发行部在送了一名员工去杭州学习后发现，还是需要引进专业的运营人员。经过了摸索和尝试后，发行部掌握了天猫平台的规则，2019年、2020年，天猫成了电商渠道贡献最大的平台。值得一提的是，2020年上半年《周刊》做了武汉疫情现场的报道后，最高时通过线上一天销售了10万本杂志。周旭说：“整体来说，2020年电商销售渠道贡献还是很大的，营收比上一年翻了一番，电商营收额首次超越传统零售，成为仅次于邮发订阅的第二业务大板块。”

创新、创新、创新

在互联网时代，就用互联网的玩法儿

2020年5月20日，《周刊》旗下新创杂志《少年》在摩点上开启众筹，目标金额为5000元，众筹期间，主创陈赛多次为读者讲述了创作这本杂志的初衷，截至2020年6月11日众筹结束，得到近5000人的支持，众筹金额超35万元。

《少年》众筹项目页面

采用互联网思维发行《少年》。与其他杂志不同的是，《少年》从一开始就以互联网思维运作发行业务。“2020年我们一共推出了4期，并且做了一个打包的价格，对很多家长来说，都愿意为孩子的阅读买单。”据周旭介绍，2020年《少年》印量达15万套，年底净利润率达到40%。

谈到《少年》赢的原因，周旭解释，一是产品好、定位好。执行主编陈赛把杂志定位为人文思维启蒙，这在青少年期刊市场属于空白领域。二是守住价格体系，杜绝恶性竞争。

打开合作渠道，开辟增量市场。在推广《少年》时，周旭发现，由于教育类市场的需求庞大，与《周刊》相比，外部合作顺利多了，也在一定程度上拓展了《周刊》的发展。“2020年下半年，我们顺利打开了跟‘十点读书’公众号的合作，开始推广《周刊》。经过两次推文后，一下子就爆了，一共卖出了400万的营业额。”也正是这次合作，让更多的渠道看到了《周刊》的价值，为《周刊》开辟了全新的增量市场。

“如今，传统电商平台、微信公众号、社群、直播等渠道越来越多，我们也在筛选更适合我们的渠道进行合作。”周旭说，“无论是与哪些平台合作，我们最核心坚持的就是价格体系和价格策略，只有掌握了这些，才能赢得市场。”