江湖外传|绿地“去地产化”，是见招拆招还是痛定思痛？

近来，上市房企公告频频。

11月12日晚，沉默已久的绿地控股突然发布公告，但无关交易，而是宣称公司所属行业，已由“房地产业”变更为“土木工程建筑业”。

销售额一度做到全国第二的头部房企，突然宣称自己“变性”，从房企大佬变为基建巨头。这还是笔者从业以来之仅见。一个超级甲方，自甘“退化”为超级乙方，还昭告天下，这是下得哪盘大棋？

联系到房地产景气指数的下行，融资通路的收窄，绿地此番公告，实在值得玩味。

1992年，时年36岁的张玉良利用体制资源下海创办了绿地集团。

手里掌握建委和农委出资的2000万元，绿地最早的业务其实是配套城市建设的公共绿化工程。政府没钱支付工程款，只有给地，绿地把地接下来，进行地产开发，最早的绿地那是纯纯的国资性质。92年以前，市场上主流资本就是国有资本，早期的绿地有了政府的支持，除了绿化工程，张玉良也在积极探索绿地的主营业务模式，旧改、出租车、煤炭，能想到的都尝试了一遍。

很快，精明能干的张玉良在地产领域嗅到了巨大的商机，他深知国有企业的诸多弊病，决策机制慢，用人机制不能与时共进。他野心勃勃，抓住改革机会，企业初创便力导变性。1997年，在上海国资委的主持下，绿地集团从纯国资变成了混合所有制，国资占一部分，员工持股占一部分，后来还引入了社会资本。作为上海首个企业混改样本，绿地一下踏进了逆天之路。直到现在，很多人还把绿地当成国有企业，实际上绿地是披着国企外衣、带有民营性质的股份制公司，员工持股加社会资本持股超过了国资。

改制后的绿地，的确在早期焕发了巨大的活力。对外，他们可以国企论资排辈，对内保证了管理的灵活性，一路高歌猛进。对于国资那部分，只要保值增值，即可证明混改成功。国资监管力度小，善袖长剑的张玉良便牢牢掌控了企业的命脉。即便是现在，65岁的张玉良依旧连续被董事会委任集团董事长，大家都心知肚明，近30年的发展，绿地的确离开不了张玉良，没他，谁接都是烫手的山芋。既有国资管理支持，又有内部全员意志支持，张玉良的符号很难磨灭。

就算是内部员工持股，张玉良的个人股份都是很少的，个人持股仅占2%不到，大有致力员工共同富裕的英雄气魄。造富运动的持续开展，精神领袖的气质愈加明显。据说一个接电话的行政员都是千万身家，一点不假，张玉良成了员工心中乐善好施的“济公和尚”。既然这个企业不属于国有，也不属于张玉良个人，作为混改制度的总设计师，他毕生就要证明此项设计是成功的，因此追求资产规模的成长是他唯一的奢好。

时也，命也。把绿地主业变成房地产后，绿地从2001年开始了大举扩张。利用国资背景，从体制内走出来张玉良，把亦官亦商的角色发挥得淋漓尽致，被人喻为红顶商人。他知道官员在想什么，他也知道哪些官员能帮助企业，他能侃能喝也能做事。早期的土地市场半市场化，定向挂牌往往花落绿地。2001年，绿地首次走出上海，进入江西南昌，时任江西省委书记的孟建柱帮了大忙。派到江西南昌主持开发工作的总经理彭香村，则是孟书记在上海沙县任书记的老同事，有着贵人相助，绿地在南昌打响了第一枪。之后，绿地迅速在全国主要一二线城市攻城掠地，牢牢站稳了国内前5的位置。

在地产领域，绿地很早就踏进了千亿俱乐部，还持续在海外投资，俄罗斯、澳大利亚都能找到绿地投资的身影。随后，绿地集团进入中国企业百强、世界500强。2013年，张玉良还获评得了中国十大经济风云人物的头衔。获得巨大成就的张玉良开始写书，一本《势在人为》，道尽了他所有的企管思想。笔者仔细拜读，得出两个主要结论：1、胆子要大，步伐要快；2、人定胜天。

上半场打得巨好，下半场体力不支。绿地一味追求规模就是胆子大的体现。论规模排辈在内部一度盛行，这也拉开了绿地由盛入衰的序幕。为追求规模，高周转的绿地牺牲房价，导致很多项目盈利很差。笔者认为，早期绿地产品品质相当不错，绿地把上海里弄文化带到全国，住宅类产品具有优越性。除了住宅，商业类产品在国内只能算底流产品，超高层办公类作为勾地谈判砝码，周期长吃力不讨好。没在地产尝到大甜头的绿地，把业务领域扩大到煤炭、基建、零售、金融、足球等领域。现实证明，绿地所涉及的非地产领域，除了规模大之外盈利能力差，特别是足球领域烧钱如流水。从股价上就能体现出来，借壳金丰股份A股上市的绿地股价，从24元跌到了6元，企业的成长性和盈利能力受到广泛质疑，“大地产、大基建、大消费”的梦想华而不实。

随着市场化的深入，体制环境的变化，混合所有制的优势正在逐渐丧失，绿地光环不再。为了芸芸众生，张玉良只能硬着头皮往前冲。“做政府所想”一度是张玉良的口头禅，但是“政府所想”和“市场所需”差距很大，城市更新内容已无绿地所需红利。城市红利留给绿地的，仅剩轨道类项目，绿地在超高层和会展项目的投入，让现金流变得愈加困难。“三道红线”发布后，绿地花了一年的时间才把现金短债比、净负债率变绿。

面对大象转身的任务，反思过去的不足应该成为首要。除了战略问题，张玉良更应该思考的是“维稳”的用人问题。由于国资的嵌入，企业需要在风平浪静中发展，攻城拔寨时充分放权的做法只能收敛。过去10年，诸侯式的任性发展，让腐败问题愈演愈烈。之前暴露的陈军权色案件，只是冰山一角。绿地发展史上，犯错的干部还能重用也屡见不鲜。他们到底损害了谁的利益？国家、全体员工，还是社会股东？在混合所有制的体制下，很容易掩盖主体责任。病灶也因此形成。

擅长乾坤大挪移的张大掌门年事已高，再进行一次彻底改革，真可谓心有余而力不足。想要改变绿地这艘航母的命运，只能交给时间。很多时候，人不一定胜得了天。春江水暖鸭先知，春江水寒鸭也得先知，掌门人意志决定企业未来的命运，希望张大掌门再奉献精彩绝伦的招术，证明混合所有制的优越性。

回到文章开头的疑问，头部房企在掉队多年后，突然宣布变性，高调回归发家时的主业——大基建，这是进步还是退缩？是面对地产末代气象、慷慨悲歌中的战略大抉择，还是一时间面对融资难的见招拆招、虚晃一枪？

有分析人士认为，绿地在基建业务上有优势，2020年总营收4561亿元，基建2334亿元，占比51.19%，2021年上半年，总营收2829亿元，基建1574亿元，占比55.65%。按照张玉良2020年初的规划，未来1-2年，绿地大基建业务要进入全国前五，实现营收4000亿元。去年，绿地组建大基建集团，注册资本200亿元，计划5-6年，实现营收破万亿，目前旗下已拥有绿地城投、绿地城建、贵州建工、江苏省建、天津建工、西安建工等成员企业。

基建是国家重点发展方向之一，但绿地的基建业务中，房屋建设依旧占大半壁江山，截至今年6月30日，仍占比73%。绿地去地产化，几乎等于痴人说梦。另一方面，大基建的盈利能力比地产更低。可以说，绿地选择的大基建之路，荆棘丛生。

不管怎样，去地产化，变性大基建，都算牺牲了日后重仓地产、卷土重来的品牌优势。冲击大基建五强的绿地，注定会有另一番故事上演。

当豪侠的带头大哥，变为英勇的扳道工，不知内心作何感想？

文/锦丰堂客