“中国工业心脏”沈鼓上“云”：大国重器的营销数字化十年

作者 |李怡彭

编辑 |石亚琼

1979年初的沈阳，二十余辆警用摩托开道，二十多辆装载车以15km/h的速度将一位远渡重洋的贵客接出了军用机场。

在改革开放之初得到这样“礼遇”的，是IBM卖进新中国的第一台大型计算机“IBM 370/138”。这台价值上百万美元的大家伙，落户地址是沈阳鼓风机厂，也就是现在的沈鼓集团。

IBM 370/138大型计算机机房 图片来源：沈鼓集团

在石油、化工、电力、天然气、军工等行业，老牌国企沈鼓一直是一家绕不开的公司。从大型离心压缩机、大型往复式压缩机到工业汽轮机，沈鼓打造的是国家支柱性重工业所必需的高端核心装备。

为了让能源化工行业能跳动一颗“中国心”，沈鼓与诸多国际工业巨头缠斗了几十年。至2019年，沈鼓集团在高端压缩机等核心装备领域已基本打破德、美、日企的技术垄断，进入全球前五的第一梯队。

为了能让这些“中国工业心脏”持续不断跳动，这家1934年成立的“东北老公司”，一直在做IT技术的“时代弄潮儿”—— 全中国第一台IBM大型机；全中国首个阵列式计算机；ERP、PLM、CAPP等信息化系统一应俱全。

山海关外，数字化创新正以我们未曾想象的方式进行，与中国其他地区一样……

跳动的中国心

在华为与芯片之前，上一个被卡脖子的技术是大型压缩机。

作为提供气源动力的工业现代化基础机械，压缩机能提供空气动力、气体合成及聚合、气体输送、制冷和气体分离，是仅次于电力的普遍性能源，被誉为工业运转最重要的心脏。

乙烯裂解压缩机组，图片来源：沈鼓集团

老工人们常说，“压缩机一响，黄金万两；压缩机一停，效益为零”。

只有国产化，才能不被“卡脖子”。

自改革开放至今，沈鼓的任务就是突破这层技术壁垒。从结果上看，沈鼓已在许多个领域完成了国产替代的任务。至关重要的“乙烯三机”实现了三级跳。从1998年的24万吨级，2007年的80万吨级，到2014年的120万吨级，彻底结束了长期依赖进口的消极局面，直接节省进口设备资金50亿元。全球范围内对标的竞争企业由最初的33家变为了10家以内。

“成熟”的弯路

至21世纪的第二个十年，沈鼓集团已完成了ERP、PLM、CAPP等系统的信息化建设。下一个目标，是用更好的运转效率，实现商业模式的现代化转型。打通人财物、产供销系统间的数据孤岛，由信息化向数字化转型成了内部的共识。

从国际制造业趋势看，单纯“卖货”已不能支撑发展。罗罗、GE等全球企业已将维修和数据监测作为主要增长点，IBM更是全面转型为认知解决方案和云平台公司。服务能力强弱，在某种意义上决定着制造企业的未来空间。

据此前的研究数据显示，我国制造企业的服务收入占总营业收入比重不到10%，发达国家已超过30％，美国通用等个别企业甚至高达70%。

对于长期出产“非标品”，按客户需求定制化生产的沈鼓来说，这是一个更难的任务。同样类型的设备，由于客户需求、参数、运行环境不同，需要服务运维人员处理的问题千差万别，产研、销售与服务部门的协同需求也愈加频繁。

这意味着，营销侧数据化，打通重点信息系统，数据协同就是必然选择。

2012年，沈鼓正式开启营销侧数字化升级，力图打通重点信息系统的数据协同共享。

做了十年力学计算，刚刚转向负责市场销售的孟磊接过了任务。孟磊还记得当时销售签约的流程。早期的一线销售，完成一次签约往往要在内部跑十余个部门。项目的任何变化与反馈，都需要向上至少五级逐层审批。如果客户需求或合同细节有任何调整或问题，流程就需要重新发起。

由于精密机械的复杂性与可靠性要求，中间环节无法省略，但依靠纸质文件与“跑腿儿”，低下的效率拖长了许多项目的周期。在那时，每个销售需要将一半以上的精力放在集团内，并对处理每一个问题对应的处理方式和对接人了如指掌。在成为一个合格的销售前，首先要成为内部流程的专家。

“一开始的目标很简单，希望将一线同事从复杂的流程里解放出来。”孟磊说，“让专业人做专业事。”

最初，沈鼓采购了来自国际大厂的系统，期望已被验证过的系统能解决问题。令孟磊没想到的是，来自一线厂商的产品，却根本推不到一线。

由于无法根据实际工作流程定制开发，初期的CRM只支持少量数据的录入，这意味着销售团队需要以系统+纸质混合的形式反馈客户信息。无法取代核心流程，单纯做加法的系统成了额外的负担。

易用性也令员工们抓狂，在智能手机还没普及的年代，必须使用电脑操作。复杂的上机流程不仅需要从头学起，外网登录还需要专门的VPN。来自一线的反馈成了清一色的抱怨：不好用、不想学、数据不会录入、工作量更大了……

在很长一段时间里，信息化成了拉锯战，系统使用率随管理者监管的严格程度而波动，而这样的数据也很难被应用到后续流程之中。

几年的实践让孟磊明白，在这个全球仅有极少公司的超高门槛行业，不存在完全满足需求的成熟系统。而要让数字化真正为沈鼓带来效果，系统必须与业务流程高度融合，为每个部门“减负”才行。

一个iPad走天下

恰在2017年，凭借本土化优势，部分国内SaaS公司逐步发展。一批创业公司和产品开始进入孟磊的视野，其中包括刚拿到腾讯融资的销售易。移动互联网的成型，也让脱开PC成为可能。

面对重来一次的机会，孟磊给自己定了一个目标：让沈鼓人“一个Pad走天下”，用最方便的形式搞定复杂的流程。

“市面上已有的产品肯定不行，要根据工业B2B的需求做再开发。”这一次，孟磊在一开始就做好了持久战的准备，“所以要说如何选择合作伙伴，只能看‘虚’的，哪个团队靠谱、开发能力强，企业文化对路。”

即使已有心理准备，产品开发的难度仍然超过双方的想象。

跨行业的行业Know-how就是第一个难点。最初，销售易派驻产品经理到沈鼓，花费4个月时间调研访谈，从高管一路聊到一线员工。但初版的方案却令孟磊崩溃：这还是一个快消品的系统，只是套了沈鼓的壳子。

与To C行业大流量、粗标签、短流程完全相反，沈鼓的客户群体非常固定，但单个项目周期往往长达1-3年，产品需求一单一变，内部流程多且复杂，关键决策人甚至多达十个以上。互联网人所习惯的“短平快”在这里并不奏效。

那也是孟磊压力最大的一段时间，经常打个“飞的”就从沈阳飞到北京，与销售易团队碰方案、讲行业，以及不可避免的争吵。“领导对数字化和我本人是给了100%支持的，但越这样压力就越大。”孟磊说，“所以当时我就不可能去考虑失败的问题，必需把它做成。”

一位埃森哲出身、懂大工业的人选成了新的对接人，却又很快因太过书生气、无法与一线销售沟通而被换掉。最终，一个在孟磊眼中“流里流气、贼懂行业、坏主意比好主意还多”的负责人成为解决问题的开始，他获得了沈鼓从管理层到一线员工的认可，也能将工业企业的需求翻译给自己的团队。

在无数次批评、争吵、解释、返工后，耗时一年的方案才最终成型。销售云、项目云和服务云这“三朵云”所承载的功能，贯穿了客户管理、项目、客服和二次销售全流程，模块由初期规划的32个增加到168个，实现完整的L2C链条。

现在，一线员工再也不需要搞清所有的流程规范，不论是客户需求变化还是发起合同，只需要在移动端填写表单即可发起。有售后需求时，客户自己都可以在APP内下单，让系统自动向客服部门派单，同时安排库房备件。

一线“上云”

在所有企业的数字化进程中，系统到位至多只意味着30%的成功，用起来才是最难的部分。

在经历过此前的失败案例后，一线员工对数字化缺少耐心和好感。孟磊采取的办法，是在各团队选出骨干作为内训师，在测试阶段就参与项目。系统正式应用后，内训师担当起了互联网企业产品经理的角色，既能以销售语言在团队内教学使用，又能及时准确地向孟磊反映问题。

这一次，很少有一线销售蜂拥而至表达不满的情况出现。“内训师的形式让团队感受到尊重，知道这是为了方便他们而做出改变。”孟磊告诉36kr。

当数据开始在云端“流动”，不必再为一个需求走遍所有部门，一个申请单就让任务在各部门间流转，省去一线员工大量“跑腿”时间。跨部门协作的自动化，也解放了中层管理者，不必陷入无穷尽的会议和协调，将精力集中在5%最重要的事务上。

让各个部门尤其是管理者参与其中，就成了另一个关键。

全流程的数据可视化带来的是另一种压力，各环节的运转效率、任务被积压在哪一个环节不再是黑箱，低效部门会立刻被发现、问责和整改。当数字化真正渗透入整个企业的运作后，数据本身就成了推着企业向前走的指挥棒。

“现在哪个环节慢了、部门任务积压多了，后台数据马上就能看到。”孟磊说，“管理层看到报表就知道哪里有问题需要解决，各部门领导的压力也就来了，越透明就越没有借口。”

上“云”之后，沈鼓的运转效率与服务质量得到了看得见的提升。而对孟磊来说，十年的数字化转型才是百里长征第一步，数字化的结果应该是为企业创造增量。三朵云“升空”后，营销云与社区云也已在路上。

随着国家能源结构调整和“双碳”目标的确立，能源、化工等主要目标行业正在由做大向做强转变，沈鼓原本基于客户主动需求的“被动式销售”也需要随之改变。从营销的数字化到数字化营销，在营销云搭建完成后，更多新兴互联网渠道将被使用，最前沿的技术、产品、趋势与认知输出给行业伙伴。

营销与销售数据的打通，也让沈鼓更了解自己的客户。孟磊希望通过营销云与社区云，实现更精准的营销，联通产业上下游行业，将更多伙伴企业拉入“云”端，共享数字化的成果。

“数字山海关”外的老牌国企

在国企的圈子里，信息化大厂已经成了沈鼓的一个标签。不止于营销，沈鼓还打造了自有的ERP、技术支持平台、数字化车间……

仅在近两年，沈鼓获得的荣誉就包括“2020-2021国企数字化转型10大案例”、2021数字化转型创新案例TOP100、进入国有资产监督管理委员会数字化转型专题库。

据许多接近退休的老工人们说，沈鼓对信息化技术的应用，几乎是在买回IBM大型计算机后就开始了。

刚刚开眼看世界的一代沈鼓人发现，计算机不只被外国企业用来搞研发，也被用来搞管理。在技术引进对象意大利新比隆，一款产品的图纸只需要在计算机上操作几分钟，就能明确图纸的分类、标号甚至是在哪个柜子。而在当时的沈鼓，找全这可能有上千张的图纸需要至少半个月。自那开始，沈鼓的计算中心尝试着一边辅助产品研发，一边学习知名软件“IBM COPICS”开发适用于自己的管理信息系统。

这样的探索不仅为压缩机技术的追赶提供着支持，还让沈鼓成为工业领域最好的系统开发者之一。1984年，机械工业部专门发文，沈鼓计算中心挂牌成立北方电脑公司，专门面向机械行业提供信息系统服务。直至今日，北方电脑公司及其开发的ERP、MES系统都是沈鼓数字化转型的核心力量。

四十年的信息化“传统”所带来的最大意义，更在于扎根在整个企业中的信息化意识，特别是在管理层。在长达十年的营销数字化建设中，来自高层的助力几乎在每一步都不可或缺。

孟磊回忆，作为一期CRM的主要倡导者，沈鼓集团董事长戴继双在项目伊始就给予了大力支持，将数字化作为集团的高优先级项目处理；主管审批的集团总经理马诚，为项目组提出了“先僵化、再固化，后优化”的推进模式，避免IT项目建设中常见的“一步到位”思路，用快速落地、后续优化的互联网模式推动了项目快速落地；销售副总经理马志宏亲自挂帅任项目总监，为系统提出了构想与方向，还成为各部门资源与诉求的协调者。

后记

从模仿到超越，中国企业为跨越鸿沟往往付出了一代人的努力。

沈鼓毫无疑问，就是这样一家企业，深耕行业五十年，最终实现了我国压缩机领域从无到有、从有到优的突破。

这五十年，行业高速发展，激励竞争，群雄逐鹿。沈鼓对标的竞争企业由最初的33家变为了10家以内，连最初为沈鼓引进透平压缩机技术的意大利新比隆公司，也于1994年被GE收购。

行业由群雄逐鹿转向寡头竞争，让“大厂”们的竞争不再止于技术，服务、品牌与内部效率同样决定着生死。

沈鼓的特殊之处更在于，其探索没有止于技术与产品，而是不断思考这样一个速度决定生死的时代，“大国重器”如何成为一个更高效的企业与组织。在市场增量渐少的现在，这尤为重要。

从信息化到数字化，带来的好处可能没有一个爆款产品来得直接快速，带来的却是企业以十年计的持久生命力。在大量领域由增量转向存量，市场趋向由做大转向做强的时间点，数字化转型可能将在下一个十年必须被放在更重要的位置上。