到底什么是房企的组织能力？

所有企业都已进入到一个比拼组织能力的时代。

任何商业模式和增长战略，在VUCA时代，都充满了不确定性，但唯一能够确定的，是组织能力。所有企业的核心竞争力，最终一定是团队的组织能力。

组织能力是让企业的商业模式和战略得以落地的关键，也是很难花钱买到的一种能力。中国绝大多数企业，包括一部分已经取得阶段性成功的企业，在组织能力方面都有着巨大的潜力。

组织能力不是指个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的 DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。一个组织的成功，光有好的战略或方向是远远不够的，还需要强大的组织能力来支撑。组织能力是属于整个公司战略层面的事，跟业务战略同等重要。制定业务战略的时候，一定要同时考虑组织能力能否支撑其实现，才会成功，两者是相辅相成的关系。

房地产企业的组织能力构成要素可分为四大方面——生存的韧性、竞争的战斗力、增长的爆发力、发展的可持续性。

01

生存的韧性

企业的生存韧性代表着强大的抗风险能力，轻微的风吹雨打与一般的挫折，不能动摇到企业的根基。提高企业生存的韧性，可以从两方面着手——“抬高安全垫”与“拓宽护城河”。

所谓“抬高安全垫”，就是通过完善企业的风险体系、建设“均好房企”等方式，提高企业规避、抵御风险的能力。

所谓“拓宽护城河”，就是通过建设品牌，构建良好的内部IP与生态的方式，使企业具备更强的竞争力。

无论是“抬高安全垫”还是“拓宽护城河”，都需要房企老板与人力资源一把手作出长期不懈的努力。

02

竞争的战斗力

在房地产行业高速增长阶段，各家房企可以齐头并进，做大规模。而如今的行业横盘期，此消彼长已成为行业趋势，一家企业的发展则意味着另一家企业的萎缩。在这种情况下，竞争的战斗力就上升成为企业重要的组织能力之一。

首先，发展型房企必须加强对客户与竞争对手的研究。黄老邪发现，很多发展型房企即便是在深耕区域或是根据地，对客户研究的颗粒度依旧很粗，甚至没有进行过研究，只是在拿地之后简单地做一些客户调查，这些是远远不够的。

发展型房企一定要常态化地对客户生活方式演进趋势进行研究，以此来确定客户敏感点，并掌握其变化趋势。然后才有能力从品质溢价、成本优化、创新三方面提高企业的竞争力。

很多企业错误地把管理能力当成组织能力，认为提升组织能力应从管控模式、组织架构、权责体系、绩效考核，激励机制方面发力，这是错误的认知。管理能力只是组织能力的一部分，是否具备真正的组织能力，是由企业能否在“10%优胜法则”下，具备10%的竞争优势决定的。

以上是从品质、成本、创新角度的溢价，来论述企业竞争力的。从另外一个角度来讲，企业能否在产品及服务、管理、资源三方面获取溢价，以及获取溢价的多少，都决定着企业是否具备赢得竞争的组织能力。

03

增长的爆发力

房地产企业组织能力第三大代表是增长的爆发力。

房地产行业是一个政策牵引、资源驱动的类金融行业，也是一个奇迹频出的行业，许多“黑马”企业在短时间内实现了爆发增长，一骑绝尘。

但如今房地产行业集中度的不断升高已经成为了不争的事实，如2016年百强市场占有率仅44%，到2019年就已经达到64%，且其中TOP50的市场占有率达到52%。在融资新规与推地新规的双重作用下，以往中小企业实现弯道超车的路径被接连堵死，“黑马”变得越来 越少。

因此，发展型能否在新的行业趋势下突出重围，其组织能力之一——“增长的爆发力”修炼尤为重要。

04

发展的可持续性

自2018年下半年以来，众多房地产开发企业对自身战略进行了一系列的调整，更加注重提质、稳健发展。其中，龙头房企纷纷围绕“减增速、降负债、提品质、增效益”展开动作，增强企业发展的可持续性。