白酒区域型大商：生存与变革

　　文/华策营销策划管理有限公司毛晋

　　1990年到2000年，是中国白酒行业发展的黄金十年。在这十年里，中国白酒行业风云变幻，从90年后国有糖酒改制承包私营，到2000年后的城市盘中盘搏杀，经历了改制、调整、布局、扩张的过程。至2000年前后，中国白酒行业诸强割据的格局已基本形成。各大酒企在各地市场迅速插旗，快速扩展的市场的需要专业的运营维护，白酒渠道大商在这样的背景下应运而生。

　　大商的规模因地区人口总量、区域经济水平，经济结构不同有较大的区别，本文讨论的大商，指的是年销量2-8亿的区域型大商。

　　在行业的黄金十年里，随着经济体制的改变，消费观念和习惯也同时发生了巨变。白酒产量与消费量也实现了跨越式增长，大商们作为市场的开拓者和排头兵，连同酒企一起冲锋陷阵，充分发挥自己在渠道端、终端市场的优势，与企业强强联手，双方都得到了迅速的发展。

　　近年来，由于白酒市场全国性的格局已基本形成，以地域、产区为中心分布的各品牌竞争也已经达到一种微妙的平衡，大商们在这种表面平衡的角力中倍感压力，感觉近期瓶颈明显，远期目标迷茫。如何寻找属于自己的突破点和发展机会？是大商们首要思考的问题。

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　　大商发展的瓶颈问题

　　1、酒企大单品全国化与渠道利润之间的矛盾

　　业界大咖杨永华认为，大商的成功有三大要素：拿到好品牌、具备优秀的经营能力、采用先进的营销模式。产品作为4P之首，可以说经销商有了好的产品就等于成功了一半。

　　有一定规模的酒企必然有着一款或者数款过硬的大单品来作为酒企的战略增长目标重点来进行全国性推广。但随之带来的问题是，随着全国市场的推广，各地经销商为了大单品走量的压力，会挖空心思出货，从而造成不可避免的窜货、竞相低价冲货等问题。久而久之，这款大单品会变得有如鸡肋“食之无肉，弃之可惜“，面临“厂家要求卖、但卖了不赚钱甚至还要倒贴”的现象“，成为一款“做死了”产品，因厂商均会对战略性大单品倾注客观的资源和精力，所以，这种情况对于厂商均有很大的伤害。

　　2、重资产比率过高，固定费用压缩利润，经营风险较大

　　区域大商，尤其是做低端走量产品的大商，其组织形式多奉行“人海战术“。如牛栏山在京津冀、长三角、珠三角培养的大商就是这种类型。在市场展开的初期，这一特点正是大商的优势，庞大的销售人员队伍会得到品牌所有方（生产商）的青睐，因其既可保证企业品牌在区域市场的迅速展开，又可保证之后的市场维护。但多达甚至千人的销售团队，会给大商带来沉重的人员固定费用负担，严重降低企业ROE指数，带来较大的经营风险。

　　3、市场初步展开完成，大商进入平稳发展期后带来的心态变化

　　在局部区域进入稳定发展和有序竞争的状态下，部分区域大商已经没有了市场开拓期的“激情满满、冲锋陷阵”干劲，转而不自觉地向坐商模式发展。具体表现为：打货后直接加价配送给下游的分销商赚取差价，自己维护市场的比率大大减少。而分销商二批是多品牌运营，利润优先，不可能为特定品牌额外投入资源进行终端维护。如此长期会造成市场终端缺少维护，最终造成严重的问题。针对这种情况，部分酒企已经率先开展渠道模式创新：撇开区域大商，化整为零，以市、县为单位寻找独立经销商进行品牌运作，以此来减少渠道环节；重新选择有想法、有干劲的中等经销商向大商培育，以此来增加渠道的活力。单纯“中间加价型”的大商终究会被淘汰。

　　4、大商缺乏系统营销理论指导，容易做出错误决策，对远期目标迷茫

　　很多大商从批发部、小型分销商发展而来，其中不乏家族性企业。诚然，在发展的前期，这样的组织结构利于加强公司的凝聚力，便于管理。但在公司发展到一定规模后，公司部分决策层和中层已出现德不配位的现象，其管理水平已不能适应公司快速发展的系统化需求，影响公司长久的发展。

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　　问题解决的路径

　　1、科学的产品升级计划和OEM开发产品双管齐下，解决产品老化困境

　　一方面，任何大单品都有一定的生命周期，达到这个“产品寿命”，就表明现有产品升级或者培育新的大单品时机将要到来。要想升级后的大单品富有竞争力，首先是价格带的上行，拉高产品价位可操作空间，满足渠道各级成员的利润空间需求。再以提炼核心卖点、包装升级、品质升级三大抓手，以三元递增的模式调整支持其价格带上行，最终实现成功升级。如老村长20元光瓶酒，九江双蒸18元蓝标精米30+等都属于比较典型的产品升级+培育新单品的成功例子。

　　另一方面，大商可以利用酒企的品牌力，选择进行OEM开发贴牌，通过包销等形式，开发区域独有的贴牌产品。OEM产品具有低成本、高利润空间、无串货风险的优势，可作为自己的现金牛产品运作，在满足自身的利润需求的同时规避了酒企配额削减的风险。不难发现，在成功的大商所经营的产品链中，必然有一款或者数款这样的利润型产品。

　　2、巧用渠道模式创新和费用动态控制，推动企业轻资产化

　　大商作为商流型企业，没有传统意义上的自投重资产，它们的重资产就是人员工资这一固定费用项目。所以，如何在人员层面增效减负，是大商内部管理的核心问题。针对这一问题，部分大商在优势市场可考虑按以下的思路进行改革：① 精简人员，减少不必要的人员配置；② 提高单人产出，保证每个人员使用的效率；③、费用转移及动态控制：将人员费用、业务提成等费用项目与下游经销商按百分比联合承担，以减少公司固定费用的支出。

　　同时，在费用计算单位方面以动态的百分比代替固定金额计量，将费用支出与销量挂钩，减负→增效→成本转移和共担这三点可有效降低企业的负担，推动企业轻资产化的转变。

　　3、摈弃坐商心态，强化终端维护执行

　　酒企和市场都不允许纯粹靠转手产品赚取中间利润而不去做市场的大商存在，所以对大商来说，一方面应根据区域各地情况不同，灵活选择诸如直销、直分销、深度分销等方式有机结合，保证渠道模式的科学合理性，全盘套用某一种单一营销模式的思想绝不可取。

　　另一方面，大商应积极通过人员调配在各地市场合理建立助销团队，帮助经销商出货的同时保证终端的维护效率，以便在完成经营目标的同时，达到升级自身的客户网络的目的。

　　4、在重大决策上谨慎而不保守，主动而不激进，相信专业的力量

　　首先，因为认知高度的问题，大商的明显弊端主要体现在公司管理层的决策质量问题，以及对市场与行业的专业判断。具体表现为：经常会在有前景的赢利点过于保守，从而丧失好的战机；在谨慎的时候过于激进，从而做出错误的决策。针对上述问题，大商应从公司发展层面考虑，引入专业营销咨询机构或职业经理人，对公司进行全面梳理和诊断，制定出全面而系统的计划，并针对一年中重大事件进行关键管理，同时保证落地，从而使企业这艘大船不会偏离航线。

　　乘着新时代的风浪，面对瞬息万变的新市场，华策认为，传统大商业态应与时俱进，通过解析，解构，重构思维认知，客观评价自身的优势和劣势， 立足本区域市场，加强厂商联动，终究会找出属于自己的最佳发展路径。