郭田勇：城商行整体发展乐观，但部分城商行偏离了初心

本文来源：时代周报 作者：郭子硕

中国中小银行多达4000多家，总资产规模接近80万亿元，占到商业银行总资产规模的近三分之一。其中，城商行近20年发展引人注目，佼佼者已可比肩全国性的股份行。

受疫情、历史包袱堆积、区域经济发展、流动性分层等的影响，中小银行利润空间受到挤压，信用风险和流动性风险上升，资产质量面临进一步暴露压力，这些因素也加速了中小银行合并重组步伐。

中小银行合并重组之后，区域影响和规模效应将显现，同时大银行从一线城市向下挤压，与中小银行在下沉市场的竞争将加剧。

如何看待城商行在下一个十年的发展趋势？为此，时代周报记者专访了中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇。

城商行不可替代、不可或缺

时代周报：1998年至今，城商行在区域经济发展中发挥了哪些作用，如何看待城商行的历史地位？

郭田勇：可以用两个词总结，不可替代、不可或缺。溯源来看，改革开放后，城市个体工商户、民营企业、小微企业出现，在此背景下相应的金融服务需求也同步出现。

当时，我国涌现一批城市信用合作社，但80年代后期，90年代期间，由于这些机构风险控制水平低，公司治理能力不足，出现大量坏账，因此机构开始合并重组。从信用社，到城市合作银行，再到纯粹商业银行，最终形成现在的城商行。

时代周报：从你的角度看，为数众多的中小银行在金融系统扮演怎样的角色？

郭田勇：一直以来，大型国有商业银行在中国银行业中占据主导作用，但从调整经济结构、促进经济转型来看，中小银行的意义更重大。

大型国有银行主要服务于大型企业，中小银行可以说是银行业中的中小企业，主要服务于中小微客户。中小型金融机构规模越小，中小客户占比就越高。从这个角度来看，中小银行辐射面广，承担着金融服务毛细血管的角色，中小银行在金融体系发挥的作用远远超过数量上的占比。

时代周报：不少城商行已经或正在筹划合并重组，这对于地方金融发展有什么影响？对城商行的整体实力、规模和风控有何影响？

郭田勇：城商行合并重组的考量很多。一方面是地方政府希望引进实力更强的机构，提升中小银行的规模，扩大公司资本。此外，大股东给城商行引荐客户，能帮助城商行开发新的业务的增长点，注入新的增长动能。另一方面，政府出于对地方经济发展的整体布局，从省级统筹的角度合并重组城商行，发展地区金融业。比如徽商银行、贵州银行、湖北银行。

有人认为，重组合并后城商行牌照减少，不划算。但我们要留意到，城商行合并的决策实际上有省政府支撑，加上合并后城商行的资本实力大幅提升，有助于整体发展。在明确扎根本地、服务本地的前提下，城商行重组引入大型资本、大型金融机构，同时也引进了现代化管理手段，公司治理能力提升，内部抗风险能力也会相应提升。

时代周报：你如何看待目前城市商业银行本土化服务现状？中小银行该如何回归本土，服务本土，做好差异化金融服务？

郭田勇：近期，监管政策要求中小银行回归本土发展，是从银行本身特点考虑制定的。事实上，城商行和农商行只有在本地市场才具备核心竞争力，不少中小银行的股东是地方政府和地方大型企业。举个例子，如果大股东是地方政府，那城商行在掌握区域政策和发展方向上就占有先机。城商行、农商行结合地区发展新兴产业布局，挖掘经济亮点，进一步挖掘商机和业务增长点。

如果本地条件有优势，中小银行都没有抓住优势发展，那跨区域经营就更不用说了，盲目跨区域经营容易出现南橘北枳的问题。

中小银行差异化经营，应该依据企业类型制定不同的风险定价，比如高科技企业和其他企业不同的的贷款标准。如果只是依赖抵押贷款，那都是用优质抵押物，中小银行很难展现差异化定价能力。

城商行未来发展空间广阔

时代周报：中小银行应当如何服务数量庞大的中小企业？同时，中小银行应当采取哪些措施控制贷款风险？

郭田勇：中小企业特点是规模小，财务不健全。有些企业创业初期，有形资产少，尤其是高科技企业，获得银行贷款难度大。

与大型银行相比，中小银行能够和客户建立较为紧密的关系，获取财务报表外的信息，判断客户资质的途径相对多元，能弥补传统借贷模式中企业或者个人财务信息不健全的短板，还能和客户建立信任，挖掘新的利润增长点。

同时，中小银行可以把握机会，运用“线上+线下”方式。“线上”引入金融科技，在合理合规的操作下，多渠道信息交叉验证，形成用户画像，以判断融资者的风险，解决用户贷款申请时信息不足的问题，提高内在风险辨识能力。

“线上+线下”模式是中小银行的契机，中小银行应当利用地缘解先天优势，克服传统抵押贷款依赖过重的问题，转向更加精细化、服务效率更高的方向。

时代周报：目前，中小银行的公司治理存在什么问题，应如何解决“内部人”控制的问题？

郭田勇：中小银行管理链条短，一般只有从总行到支行两级，照理来说，层级简单的企业，公司治理的效率更高，但是这种优势也需辩证分析。中小银行组织架构简单，也意味着“好坏都看一把手”。

如果一把手懂业务、掌舵方向正确、负责任，管理效率高，政策落地快，中小银行的经营水准就有保障，很可能会比大型银行做得更好。否则，就全盘皆输。

因此，一方面中小银行要把想干事、能干事、业务能力和专业能力突出的人放到领导岗位，另一方面要设立“三会一层”，即股东大会、董事会、监事会及高级管理层，运用“三会一层”建立监督机制，把权力关进笼子里。

一把手有权力做决策，但是银行内部也有其他力量监督权力，脚踏实地做事、真正想把事情做好的人也不会惧怕监督机制。这是中小银行公司治理的精髓。

时代周报：未来，在网络化和规模化的趋势下，城商行会如何发展和重新定位？

郭田勇：目前来看，城商行整体的发展还是乐观的，但也有部分城商行的发展偏离初心，业务出现问题。

一般来说，国有大行是第一梯队，全国性股份制银行是第二梯队，城商行属于第三梯队。从经营规模来看，城商行的确排在第三位。但中国经济要真正实现可持续增长，就离不开普惠金融、小微企业，这正是城商行的发力点。

要实现共同富裕，就要发展小微企业，授人以渔，解决群众的就业问题。中小企业具有的“五六七八九”的特征，就是民营经济为我国贡献了50%以上的税收、60%以上的GDP、70%以上的技术创新、80%以上的城镇就业、90%以上的市场主体数量。

实际上，城商行的定位就是服务小微企业，助力金融滴灌到这部分企业，帮助实体经济发展。正因如此，城商行未来的发展空间非常广阔，城商行是未来银行业发展重要的增长极。