SaaS商业化，最重要的一个计算公式

编辑导语：国内的SaaS生态在近几年来发生了较大变化，但是大多数SaaS企业仍然无法获得长期盈利，这与国内市场环境、以及SaaS的商业逻辑有关。那么，影响SaaS盈利的因素有哪些？本篇文章里，作者就国内SaaS商业化的问题进行了总结，一起来看一下。

在SaaS领域创业多年，也认识了很多SaaS领域的经营者朋友，交流时大多高频的是：如何获客、如何留存、如何做产品功能、如何提升产品价值等等，都是在产品上线后为了生存发展而努力的点点滴滴、反反复复，经常是头痛医头、脚痛医脚的现状，整体缺乏一整体套逻辑判断的模式。

善战者，无赫赫之功。问题，应该在一开始有预判，甚至在出现前已经避免，在实施的过程能够抓住本质、快速反应。因此，我们今天就这些问题进行沟通交流。

一、国内SaaS产品的现状、特点与问题

SaaS，是Software-as-a-Service的缩写名称，意思为软件即服务，即通过网络提供软件服务。SaaS起源于美国，出现了像Salesforce、Workday、Shopify、Snowflake、Intuit等一大批SaaS企业。

国内火热的SaaS市场中，市场相比美国更早期，分为两种类型：行业垂直型，如电商行业的有赞，房地产行业的明源云等；业务通用型，业务流程中对应的SaaS产品，比如CRM领域的销售易，供应链领域的商越等。

同时，大型赛道已被占据，能够获得高收入的或盈利的企业基本是这类；中型赛道被卡位，小型赛道的SaaS企业面临着难以赢利的局面，出现的行业问题较多：产品价值不足（业务理解的深度）、没有标准化业务、产品功能不足、客户资源不足、客单价太低、流失率太高/续费率太低、现金流不足、团队/技术能力不足……

同时，国内环境的市场问题：

1. 购买习惯的差异。习惯过去传统服务方式，特别是中国人口大国，相比美国，服务人员成本较低，人员的个性化服务效果较好。
2. 购买能力的差异。中国中小企业还没有形成有力购买习惯和能力。
3. 市场环境的差异。相比美国面对的是全球市场，中国大型企业的数量明显不足，而这又是SaaS企业重要的收入来源。

所有的表层问题，都源于底层本质问题的外在表现。

如何获客、如何留存、如何做产品功能、如何提升产品价值，这些是细节问题，是表层问题。基础是：底层逻辑下的商业可行性，才是本质问题。

SaaS是互联网的一种业务模式，拥有资产租凭的经济特征，是通过对软件的使用权进行出售，而非所有权，实现了传统软件服务短期“一次性买卖”向长期服务续费的转变。特点是中小企业使用门槛低，大企业部署容易、迭代升级快。有经济原理是：通过规模经济提升软件服务的边际效益。

二、SaaS模式的盈亏公式和影响因素

一个SaaS细分市场，如果产品服务购买高频、客户使用量多、客单价高、续费率高，则企业收益能覆盖并高于单位成本，产生利润；反之，则企业收益不能覆盖单位成本，出现亏损。

SaaS模式带来的的要求：需要大量的产品功能开发或生态合作、因所有权的价格低所需的高续费或高频购买、大量业务的强标准化。前两项是规模经济的前提，后一项是通过产品标准化聚合规模客户，依然是规模经济的前提。

这个逻辑，SaaS底层逻辑。

因此，SaaS模式的可行性，取决于盈亏平衡公式，即：客户生命周期价值>产品服务成本。

转化为可衡量的一级数据：

• 销售收入=（购买数量客单价）年折现率
• 投入成本= 固定成本变动成本购买数量

把一级数据进一步细化拆解到二级数据，所是所有关键行为的量化指标：

• 销售收入的数据指标：产品能够覆盖足够有购买力的客户；相比其他相似价值的产品服务，有足够的客户购买意愿；企业能够触达、销售给客户的数量和效率（成本、周期），客单价，复购率/流失率、收费频率、收费周期、折现率……
• 投入成本的数据指标：产品的固定开发成本、经营的固定成本、服务的变动成本、销售的变动成本……

在盈亏平衡公式中提炼三个核心衡量指标：

1. 盈亏平衡产量：衡量市场规模、销售结果的参数；
2. 盈亏平衡价格：衡量市场竞争力、定价策略、客户价值的程度；
3. 盈亏平衡单位变动成本：衡量企业内部规模经济的边界。

衡量指标能够衡量市场、销售、服务和产品各项核心问题及可以进一步细分影响因素，比如说：一个产品没有价值；一个有价值的产品没有对应的市场；一个有价值、有市场的产品没有销售能力或销售市场……

在确定基本公式之后，综合考虑行业和环境的情况，对其影响要素进行拆解，这个时候基于整体中考虑各组成要点的特点，影响因素可以划分为商业、市场、产品三类，特别注意的是不仅需要注意当前的影响因素情况，还要判断未来的趋势变化。

商业影响因素：

1. 基于市场当前格局与未来的可能趋势，对当前市场目标和产品方案进行的假设。
2. 基于市场目标和产品方案，能够有足够的资金投入与人才建设。

市场影响因素：

1. 基于产品方案，有足够的潜在目标市场。比如，有赞、微盟处于私域流量丰富的互联网环境，电商又极具商业价值，这是典型的通用型大赛道。
2. 随着目标市场发生变化，客户群体规模和竞争对手也发生变化。
3. 基于销售模式和销售效率，能够获得足够的客户。

产品影响因素：

1. 基于目标市场的产品方案能够有效标准化。
2. 同比传统方案，新的产品服务方案（技术+产品+服务）具有有效的场景化、易实现性、完整性。
3. 同比传统方案，有效标准化的产品具有价值性、可用性。
4. 同比传统方案，逐步标准化的服务能够具体价值导向/按需服务和成本控制。
5. 基于产品方案对比传统方案的更高价值，企业的生产模式和增长动能拥有足够的先进性或优势。

三大类、十小类的影响因素，根据可控范围分为内部和外部影响因素。

内部的，是可控的；外部的，是难以控制的，受内部因素某种程度影响。

项目立项之前，必须对外部因素有一个准确的判断：一个针对特定产品和商业的有效市场。外部是不可控的，常常缓慢改变，少数快速变化。外部因素是一个根本的基本盘。

在确定外部因素可行的基本情况下，内部因素是企业重要的抓手，在企业决策中和产品开发中，应该把重要的资源投入到内部可控因素中，特别是长期的、确定性的、产生价值性和能力性的内部因素，以此来驱动、影响不可控、不确定的外部因素，有效形成商业经营的结果。

在实际应用的过程中，通常分为两种情况，立项之后和立项之后，或者是产品开发之前或上线之后，需要审视的结构模式大致相同，但关注的重点问题就会有差异。

两者核心的目标都是为了建立能够长期持续发展的盈利项目，搭建结构包括：产品、销售、服务、团队的投入与产出；而产品上线之后，既要审视结构逻辑，同时要审视真实的情况，确定结构中的关键问题和可以采取的关键行动。两种情况共同的整体路径：

1. 通盘考虑所有能考虑的影响因素，并量化为指标；
2. 参考盈亏主公式，细化细分领域的详细公式；
3. 依据公式确认企业需要关注的重要因素，并确认影响程度；
4. 制订企业经营与产品开发的所有行为及关键行为、行为步骤，并以此确定资源配置；
5. 设定数据指标体系及核心指标，产品上线验证、迭代、优化计算公式和各影响要素。

其中前期需要调研和分析工作是：

1. 基于假设产品方案确认潜在客户群、目标客户群及相应规模；
2. 调研行业竞品或其他相关产品技术方案，假设确认对应客户的产品技术方案及其固定开发成本；
3. 调研行业竞品或其他相关服务体系，假设确认对应客户的服务模式、服务效率及及其服务变动成本；
4. 调研行业竞争或其他相关销售体系，假设确认对应用销售模式及其销售变动成本、客单价、获客数量、复购率、收费周期。

产品上线之后的情况，一方面要搭建、完善业务指标，同时依据AARRR模型、人货场数据、用户旅程等方式审视当前的产品问题，确定北极星指标，采用OSM的行动策略，就结果进行指标管理。

如笔者曾经负责的某智能产品，当时上级定的任务是开拓新业务，在经过业务指标梳理和公式计算后，重新确定的核心任务是：提升留存，以此设为北极星指标，统筹整体业务方向。

一系列的调研分析、判断后的商业假设、市场假设、产品假设，是开展产品立项、策划、开发、团队建设、技术创新等系列经营行为的重要依据，基本假设获得验证后的结果是企业持续发展的充足条件。

为了有效地进行假设并验证，应当对影响进行数据化和公式计算，精准判断各因素影响程度，确认重要的关键行为，归纳核心指标体系，从而获得企业经营和产品开发的有效性和持续性。同时，就不会发生在一开始说的产品上线之后手足无措、反反复复。

错误并不可怕，可怕的是出发之前甚至出发之后都不知道行驶在哪条道路之上。

最后要说的是，SaaS是一种模式、一种技术、一种手段、一种工具，就像以前移动互联网、现在大数据和AI、未来 IaaS、PaaS，都是手段，都是结果，而不是原因，原因是业务、是市场、是客户。结果只产生影响，原因才造就结果。

本文由 @李斌 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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