跨越企业边界的科层控制——网约车平台的劳动力组织与控制研究

跨越企业边界的科层控制

——网约车平台的劳动力组织与控制研究

《社会学研究》2021年第5期

赵磊、韩玥 | 文

图片来源：sohu.com

本文通过调查发现，网约车平台看似是依托数字技术匹配信息的“扁平化”市场组织，实则为依托企业规则、数字技术和第三方机构进行管理的市场化科层组织。其凭借垄断地位在企业外部构建了一个由多市场参与主体组成的、层级化的科层控制体系。平台先在企业外部设置岗位并通过合作方式组织生产，之后通过企业规则确保网约车司机和租赁公司行为的可预见性，最终通过数字技术和租赁公司承担司机管理职能并执行企业规则。

一、引言

伴随互联网、大数据、云计算等信息技术的发展，互联网平台企业颠覆了传统企业的劳动力组织方式（De Stefano，2016；吴清军、杨伟国，2018）。借助数字技术，互联网平台企业不仅能够利用社会分工体系完成被技术“切割”的工作任务，而且能够将这些外部合作关系纳入企业的管理范畴(Kaine & Josserand，2019)。这种新型的劳动力组织方式不仅降低了平台企业的劳动成本和结构成本（Tassinari & Maccarrone, 2020），而且有助于平台企业实现规模扩张。以网约车行业的龙头企业为例，W平台自2012年创建至今，不仅先后在组织外部创造出“网约车司机”“司机服务合作伙伴”等工作岗位，而且从业人员规模庞大，仅网约车司机就达三千多万人。

网约车平台如何能够在短短几年迅速组织起规模庞大的网约车司机群体并进行有效管理？既有研究主要从平台劳动控制的角度回答如何管理的问题，但却忽略了对前期劳动力组织的探讨。在如何管理的问题上，已有研究突出数字技术的作用，认为数字技术替代组织中的“管理者”（Kellogg et.al, 2020），不仅使管理更加精细化（Rosenblat & Stark, 2016），而且实现了组织结构的去科层化。然而，以上研究并不足以回答经验中的所有迷思。譬如，文化程度偏低的网约车司机如何被“不透明”的算法规训？网约车平台如何化解算法给网约车司机带来的困惑、焦虑和无助情绪（Kellogg et.al, 2020），以及如何消除“同质化”的网约车司机在长时间、高强度、缺乏社会保障情况下的“集体反抗”（Edwards, 1979：128-129）？本文以T市W网约车平台为例，通过田野调查尝试回答两个问题。一是数量庞大的网约车司机是如何在短时间内被网约车平台组织并有效管理的？二是技术控制能否替代科层控制，即数字技术是否破除了垂直化的科层制？

二、劳动过程理论：从工业经济到平台经济

劳动过程理论的核心关切是剩余价值生产过程中的资本控制和工人反抗。马克思认为，剩余价值是由劳动者在商品生产过程中创造出来的。但资本家购买的劳动力并非双方同意的劳动量，而是约定时间范围内的劳动能力（Braverman，1974:50-51）。劳动力能否转化为创造剩余价值的实际劳动具有不确定性，因此必须对劳动过程进行控制。纵观工业经济时代的劳动过程研究，大致是从组织、技术和意识形态三个视角来分析资本控制劳动的策略的。

（一）工业经济时代：劳动控制策略的三个视角

马克思（2004）在《资本论》第一卷提出劳动过程研究的基本分析框架，并从组织和技术角度分析资本攫取相对剩余价值的途径。以劳动分工为基础的协作是资本控制劳动的组织面向。资本家将商品生产过程分解为许多工序并指定工人完成某一工序。从事不同工序工作的工人只有相互协作才能完成商品的生产。机器则是资本控制劳动的技术手段。它不仅替代了工人的技能和体力，使劳动过程的主观安排变成了客观服从；而且扩大了“产业后备军”，削弱了工人的斗争能力，强化了资本控制（王星，2011）。

哈里·布雷弗曼（Harry Braverman）沿着马克思的分析框架，先从组织入手，批判泰勒的科学管理原理；后从技术入手，分析机器生产对劳动的影响。科学管理原理是泰勒对资本组织控制方式的创新，是马克思劳动分工的更高形式，即在企业内部出现脑力和体力的分工，管理者负责完成对工作的“构想”，而工人只需要严格“执行”管理者的工作安排（游正林，2006）。这种手脑分离的现象并不局限于产业工人，还存在于管理者和服务业从业者之中。布雷弗曼认为，劳动者在“概念和执行相分离”的作用下出现技能退化并沦为“管理者的一个活的工具”（布雷弗曼，1979：108），所以他批判科学管理是披着科学的外衣但毫无人性可言的“伪科学”。他还认为，机器自动化进一步降低了工人的技能以及对劳动过程的控制权（1979：171-172）。理查德·埃德沃滋（Richard Edwards）从技术和组织两个角度提出技术控制和科层控制的概念。他指出，资本家的控制系统由指导工作、评估工作和规训三要素构成（Edwards,1979:18）。所谓技术控制就是资本将控制系统嵌入物化的技术结构。流水线能指导工人工作、设定工作节奏，以计算机技术为核心的数值控制能监督和评估工人的工作过程。但技术控制无法完成对工人的规训，需要科层控制来弥补（Edwards,1979:115-125）。科层控制将控制系统嵌入组织和社会关系中。工作指导、绩效评估以及奖惩全部遵循“企业规则”（company rules）或“企业政策”（company policy）。科层控制致使企业内部权力的运行被关入“制度牢笼”并呈现“非人化”的特点。此外，资本通过薪酬等级和奖惩制度实现对工人的分类管理，进而形塑了工人的行为，驱使工人以其个人身份追逐个体利益，从而防止了集体行动的发生（Edwards,1979:145）。迈克尔·布若威（Michael Burawoy）将工人的主体性带入劳动过程的研究，从意识形态的角度研究工人是如何感知资本的控制策略并形成主观认同（Burawoy，1979）。在他之前，马克思、布雷弗曼等人认为，将劳动力转化为创造剩余价值的劳动的是“强制”，但布若威认为应该是工人自发的“同意”（consent）。他指出了三种制造工人同意的机制，即“计件工资制”“内部劳动力市场”和“内部国家”。“计件工资制”吸引工人主动参与“赶工游戏”，并将劳资矛盾转化为工人间的内部斗争。“内部劳动力市场”作为科层组织中晋升或转岗的程序和劳动力定价规则，在降低劳资矛盾的同时提升了工人对组织的承诺。“内部国家”指集体谈判和申诉制度，维护了资本主义所有权和劳资关系的本质。

（二）平台经济时代：组织视角的缺失

当人类社会从工业经济时代迈入数字经济时代，特别是在依托移动互联网、大数据、云计算等数字技术匹配劳动力供需两端的平台出现后，传统企业的生产组织方式及雇佣模式被颠覆（吴清军、杨伟国，2018）。平台通过“轻资产”战略将包括劳动力在内的重资产外包（Kaine & Josserand, 2019）。网约车司机被平台视为“独立承包商”，他们自带生产工具在平台上承揽订单，并按比例与平台分享乘客支付的费用（Josserand & Kaine, 2019），具有一定的工作自主性（吴清军、李贞，2018；Hall & Krueger，2018）。由于消费者的出行需求具有即时性和不确定性，对于撮合出行服务市场交易并从中获利的平台而言，就必须确保网约车司机持续稳定的供给以满足消费者的需求（吴清军、杨伟国，2018）。我们的问题是，平台如何管理企业外部的劳动力以满足消费者即时性、不确定性的需求？由此，平台如何跨越企业边界管理“独立承包商”就成为重要议题。

既有研究主要从技术角度研究平台的劳动控制策略，即平台是如何通过人工智能、大数据、算法等数字技术对劳动者进行控制。数字技术控制机制主要表现在宏观和微观两个层面。从宏观层面而言，平台通过资本市场的融资低价开拓市场、收集数据，通过大数据不断优化算法，进而形成对信息和数据这一生产资料的垄断。信息和权力的不对等迫使劳动者只能依附于平台，被平台控制和剥削（Rosenblat & Stark,2016；任洲鸿、王月霞，2019；齐昊等，2019）。从微观层面而言，平台将泰勒的科学管理原理嵌入数字算法之中（Aloisi, 2016；Staab & Nachtwey, 2016），这种“数字泰勒主义”（陈龙，2020a）帮助平台实现了对劳动者行为的精细化管理（冯向楠、詹婧，2019）。平台不仅通过数字技术重新分配控制权（陈龙，2020b），而且能够实时批量收集并处理劳动者的行为数据，并将收集到的数据和顾客的评价结果作为奖惩劳动者（Rosenbalt & Stark，2016;梁萌，2017；Veen et.al，2020）以及维系平台劳动秩序的依据（陈龙，2020b）。因此，学者提出数字技术替代了科层组织中的管理者，实现了组织结构的去层级化。他们将埃德沃兹的结构控制与算法控制做对比，认为这是一种有别于技术控制和科层控制的新型理性控制方式，并提出算法的6R控制机制，即通过约束和劝告指导工作，通过打分和排名进行评估，通过淘汰和奖励进行规训（Kellogg et.al，2020）。除技术面向外，也有研究从意识形态角度分析平台如何通过薪酬、评分等机制实现劳动者的主观认同（吴清军、李贞，2018；徐林枫、张恒宇，2019）。

上述研究并不能完全解释实践中存在的问题，比如劳动者如何被组织到复杂的算法控制系统中，又如何被算法规训；数字技术如何化解劳动者的负面情绪，又如何消解集体反抗意识。此外，既有研究也不能回答理论中的问题，比如数字技术管理劳动者的合法性来自何处？数字技术能否破除科层制？这些研究的不足之处还在于，一是混淆了数字技术和规则在劳动控制中的作用；二是夸大了数字技术的功效，有意回避了第三方机构在劳动控制中的作用。因此，雷亚文（Lei，2021）认为，除技术外，平台的劳动控制应该是多面向的。她还提出了“平台结构”(platform architecture)的概念来论述技术、法律和组织面向分别在平台劳动过程中的管控作用。她指出，服务类平台为确保劳动力的稳定供给，采取特许经营与站点合作并对站点进行KPI考核管理的方式。站点与骑手签订劳动合同，以雇主身份管理骑手，手动调节订单并化解骑手对算法的抱怨。该研究虽然突破了技术控制的主流劳动控制视角，论述了站点在劳动控制中的作用，但除“覆盖”（overlap）外，尚未能阐明技术、组织和法律三者间的关系。另外，从经验现象来看，网约车司机与租赁公司并不存在劳动关系，所以这一概念框架无法解释租赁公司是如何管控司机从而确保劳动力的稳定性的。还有部分学者在技术控制的研究中提及第三方机构，如家政公司（梁萌，2017）、网约车租赁公司（齐昊等，2019）、直播平台工会或MCN（Multi-Channel Network）（徐林枫、张恒宇，2019）、外卖骑手站点（李胜蓝、江立华，2020），但均未能从组织角度系统阐述互联网平台、第三方机构和劳动者三者间以及技术和第三方机构二者间的具体关系。

综上，虽然劳动过程理论一直以来是从组织、技术和意识形态三个视角分析劳动控制策略的，但现有平台劳动控制的研究重点强调技术控制面向，而组织的研究日渐式微。除忽视组织面向外，既有文献将研究视野停留于平台和劳动者这一对权力关系上，虽有研究将消费者引入劳动过程控制研究（Gandini，2019；李胜蓝、江立华，2020；Maffie，2020），但第三方机构的出现需要我们补充结构视野（汪建华，2018），从市场控制的角度探寻其他影响劳动过程的权力关系（赵炜，2020），进而更好地解释互联网平台的劳动控制问题。

三、案例介绍和资料来源

2016年，政府加强对网约车行业的管理，要求平台营运司机和车辆必须办理《网络预约出租汽车驾驶员证》（简称“人证”）和《网络预约出租汽车运输证》（简称“车证”）。笔者选择T市作为田野调查点是因为T市是落实《国务院关于印发打赢蓝天保卫战三年行动计划的通知》的重点区域，2020年年底前全部网约车由汽油车更换为新能源车。当地政府为落实通知精神，将符合政策条件的新能源汽车作为审批“车证”的必要条件，并在政策执行前期与租赁公司合作，优先审批“公户”车辆。因此，租赁公司成为“合规车”的主要提供者。他们通过卖车的方式招募司机并成为协助平台对司机进行线下管理的重要力量。

笔者之所以选择W平台作为研究对象，一是因为W平台在T市的市场份额、营运车辆数量以及合作的租赁公司数量具有绝对优势。截至2020年3月，从T市获取网约车营运牌照的网约车平台共有18个，W平台上的日均订单量占T市网约车日均订单总量的85%以上，网约车数量占T市网约车总量的65%以上，与其合作的租赁公司数量为40个，远超其他平台。二是因为W平台企业自成立以来便在组织外部设置“岗位”，将为乘客提供出行服务的业务外包给司机，与司机建立合作关系。此外，平台还先后设置“车辆管理伙伴”（简称CP）和“司机管理服务伙伴”（简称DMP）等岗位，将招募司机、管理车辆和司机的职能转移给租赁公司，与租赁公司建立合作关系。这种组织方式在实践中获得成功，成为行业内其他平台企业学习和效仿的“样板”。

W平台自2014年进入T市以来一直与租赁公司保持合作关系。租赁公司起初只负责招募司机，但随着国家对网约车行业的规制，公司逐渐开始承担管理车辆和司机的职能。CP岗的工作是招募司机并管理“公户”车辆，负责车辆年检、营运险缴纳等。DMP岗的工作是协助平台管理司机，负责管理司机驾驶行为、为司机提供专项培训等。W平台根据CP岗位要求，通过考核选拔优秀的租赁公司兼任DMP岗工作，因而其同时还具有招募司机和管理车辆的职能。本研究将重点论述承担DMP岗位职能的租赁公司（下文简称租赁公司）在平台劳动控制中的作用。

笔者的资料来源于参与式观察和深度访谈。自2019年10月进入田野点至2020年10月，笔者先后以乘客身份访谈了68名网约车司机，并在一家承担DMP岗位职能的M租赁公司（下文简称M公司）实习了3个月。M公司最初与W平台合作是为了向司机售卖“合规车”以获利。笔者在该公司实习期间，观察到了W平台、M公司以及网约车司机三方之间管理和被管理的过程，访谈了4名W平台的“司机服务经理”（下文简称“司服经理”），他们隶属于W平台在T市分公司的司机管理服务部门。此外，笔者还就平台如何管理租赁公司以及租赁公司如何管理网约车司机等问题访谈了8名租赁公司的负责人。

四、平台：跨越企业边界科层控制体系的“筑造者”

韦伯（2019：401）认为，科层制是“行使合法权威的最纯粹类型”。而合法权威的行使依赖于理性，即“对已制定的规则之合法性的信仰，以及对享有权威根据这些规则发号施令者之权利（合法权威）的信仰”（韦伯，2019a：396）。科层控制的核心特点一是组织运行依靠非人格化的组织规则（Edwards, 1979:140），二是组织规则通过管理者予以执行和落实（韦伯，2019a：398）。组织规则既能界定每个岗位的任职资格、工作内容、管辖权限和奖惩行为，又能够界定等级关系，即“每个下级官职都要接受上级官职的控制与监督”（韦伯，2019a：399）。W平台通过企业规则、数字技术以及租赁公司在企业外部筑造了一套管控网约车司机的科层控制体系。W平台首先通过企业规则在组织外部设置“网约车司机”和“司服伙伴”岗位，完成对合作伙伴的劳动分工与分层；其次通过企业规则对司机进行指导、评估，对租赁公司实施奖惩，确保合作伙伴工作行为与平台利益的一致性；最后通过数字技术和租赁公司执行企业规则，实现对司机劳动秩序的治理。

企业规则是W平台科层控制的核心，表现形式有两种，一为合作协议及其附属文件；二为规章制度、平台规则、政策和规范性文件等。前者明确市场主体间的法律和等级关系，界定岗位和工作职责，确定权利义务以及违约责任等；后者指导司机和租赁公司的日常工作行为，设定工作考核指标，明确奖惩行为和奖惩措施。值得一提的是，相较于传统企业的民事合同和规章制度，W平台的企业规则缺乏合意自治和民主程序，是由W平台单方决定、制式的，旨在约束合作伙伴行为的规则。市场参与主体只有选择是否合作的权利，没有协商制定规则的权利。本文将以埃德沃兹的控制系统三要素为分析框架，论述W平台是如何通过企业规则指导、评估和奖惩司机及租赁公司的工作的。

（一）规范网约车司机的工作行为

1.明确权责义务和工作标准

司机在开始平台服务前，需要在W平台上签署《W平台服务协议》并注册成为平台用户，该协议由“账号注册及使用用户资格”“服务使用及行为规范”“违约责任”等12部分组成。协议明确了双方为信息提供者和使用者间的民事法律关系，并约定司机的履职条件、工作职责和权利义务等。其中，网约车司机的工作职责为及时、安全地为乘客提供网约车运输服务，义务为“严格遵守本协议、平台规则以及与商家用户达成的相关协议的约定”“违反协议或平台规则和规定，平台有权视您行为的严重程度采取警告、暂停服务、终止服务、注销账号等措施”。这就为W平台设置评估和奖惩的企业规则埋下伏笔。

除协议外，W平台为确保司机工作质量的稳定性和可预见性，制定了诸如《W平台用工规则总则》《W平台通用规则》《安全规则》《口碑值专项规则》以及《服务秩序投诉申诉程序说明》等多种规则。这些规则分为两类，一类是以《W平台用工规则总则》等为代表的统领性规则，类似于传统企业中的《员工手册》。这些规则不仅明确了企业规则体系中各类规则的等级和适用范围，而且规定了各个业务场景中司机的行为规范、违规责任和处置方式。另一类是平台根据具体产品和业务场景，完善并补充统领性规则的专项规则，如《口碑值专项规则》《橙就值规则》《安全规则》等规定了具体业务场景下司机的工作行为规范、权利待遇、违约责任以及申诉办法等内容。

以网约车司机迎送乘客工作流程为例，《安全规则》及其配套说明文件为司机设定了服务标准并指导司机的工作行为以确保乘客安全顺利乘车。首先，司机在接乘客时，如果乘客先到乘车点，车辆要停靠在乘客侧前方；如果司机先到乘车点时，要联系乘客告知其车辆停靠的准确位置。其次，司机须在核对乘客手机尾号，叮嘱乘客系扣安全带，查看车辆周围是否安全、车门是否关闭后，滑动手机开始行程。最后，司机在到达目的地后，车辆应该斜靠在路边，叮嘱乘客下车时带好物品并注意后方来车，同时滑动手机结束行程。

2.确定评估内容和方法

《口碑值专项规则》是W平台综合评估司机工作表现和贡献的主要依据，其目的在于引导司机合规、安全驾驶以及满足乘客出行需求。口碑值由出行分、服务分、合规和安全加分四项组成，满分310分。出行分由基础分和高峰分构成。网约车司机月总订单量达3单即可获得基础分。高峰分则需要司机积累高峰期的快车或拼车完单量，这是衡量司机高峰期出勤率的重要指标。服务分是考察司机满足乘客服务需求的评价标准，以司机最近500笔订单中的生效乘客评价或投诉作为计算依据，每日滚动计算。当司机出现《服务标准明细》规定的绕路、有责取消、加价议价、中途甩客等扣分行为被乘客投诉或负向评价时，平台会依照规则扣除司机服务分。合规则会加分以考核司机的合规化程度。当司机取得并上传“人证”和“车证”后，便可获得合规加分。安全加分属于扣减项，即司机初始安全分为150分，当司机在服务过程中存在疲劳驾驶、性骚扰等安全隐患行为时，平台根据相关规定扣除其安全加分。是否合规、高峰期出勤率、服务质量和是否遵守企业规则是W平台评估司机工作的主要内容。同时，口碑值与平台的派单规则、订单计价规则、司机权益挂钩，进而引导并规范司机的工作行为。

3.界定惩罚行为和细则

企业规则对网约车司机的规训以界定惩罚行为并明确相应的惩罚细则为主。这些规则为数字技术判定及惩罚司机的违规行为提供书面依据。

以《安全规则》为例，W平台的惩罚规则涵盖人身安全、财产安全、交通安全及性骚扰等类别。在此基础上，平台通过列举的方式界定具体的违规行为和惩罚办法，如性骚扰包括言语骚扰和行为骚扰，其中言语骚扰包括以低俗言语或信息骚扰他人和以淫秽语言或信息骚扰他人。当司机存在以淫秽语言或信息骚扰他人行为时，平台会对其做出永久停止服务的处罚。

（二）明确界定租赁公司的合法权限

外包司机管理职能可以降低W平台的运营成本，但会增加交易成本。因为这种基于商业合作的委托—代理关系会带来委托、代理双方的利益冲突以及因信息不对称而产生的投机行为、道德风险等问题（弗鲁伯顿、芮切特，2015:130）。企业规则、培训和数字技术则能够解决此类问题。

1.通过合作协议指导工作，规避投机行为

在科层制中，管理者的候选人是在其具有专业资格的基础上遴选的，并在其任职后享有固定薪资报酬（韦伯，2019：401）。DMP是W平台在评估CP专业资质的基础上遴选出来的，每月按其绩效成绩获取平台支付的服务费。合作前，租赁公司可能存在递交虚假报名材料、夸大管理能力和实力、“只拿钱、不干活”等投机行为，所以考察和签订协议是W平台规避投机行为的方式。

首先，W平台在签订司机管理服务协议前设置了3个月的“DMP升级考察期”，通过月度绩效成绩从24个报名的CP公司中选拔出10个晋升为DMP。绩效考核指标包括场地硬件、司服伙伴人数、司机留存率、合规司机达成率、司机活跃度和人均服务分等。这些指标不仅能测量租赁公司的硬件设施和司机管理能力，而且能规避其递交虚假报名材料、夸大管理实力等投机行为。例如，场地硬件包括是否有30平方米以上专门的培训教室，是否有能为司机提供咨询的办公场所以及每100名司机是否配备有1名司服伙伴为其提供咨询管理服务等。

其次，W平台与晋升为DMP的租赁公司签订一系列排他性协议，如《招募合作协议》《咨询服务协议》等。与网约车司机类似，这些协议的作用除界定法律关系外，还用于指导租赁公司的工作。因为协议规定了双方的合作内容和租赁公司的岗位职责，如“向在W平台运营的网约车司机提供法律政策和平台制度的咨询和培训，辅助司机完成平台注册和资料补充，为司机提供职业技能培训，回答司机提问和协助平台完成其他线下管理司机工作”。该条款不仅明确了司服经理（平台）—司服伙伴（租赁公司）—网约车司机的等级关系，而且为司服经理向租赁公司分派工作任务、指导工作提供合理依据。此外，协议还规定了租赁公司的权利义务和违约责任等，如“禁止租赁公司与其他竞争平台合作，一经发现解除合作关系”。

最后，保证金是W平台牵制租赁公司履行合同、规避其道德风险的手段。双方在《咨询服务合同》中约定，M公司需要向W平台缴纳5万元保证金，“当租赁公司违反协议或平台规则，服务费不足以抵扣违约金、赔偿金时，平台有权从保证金中扣除”。

2.通过平台规则评估和考核租赁公司行为，解决利益不兼容问题

绩效考核和奖惩规则的核心思想是通过KPI指标评估和奖惩租赁公司的工作过程和结果，引导租赁公司按照平台要求履行司机管理职能。W平台制定的《租赁公司考核规则》将绩效考核分为“DMP准入考核”和“重点指标考核”两部分。“DMP准入考核”是对租赁公司工作过程和结果的全面考察，常规考核指标为“组织化达成”“安全管理”“培训项目”和“平台配合”等，每项指标又包含3-4项分解指标，由司机行为数据和租赁公司完成任务的数据测量。例如，“组织化达成”的分解指标为“司机人均服务分”“司机留存率”和“合规司机达成率”，具体通过租赁公司所属司机的服务分、转出租赁公司司机数占比以及获取双证司机人数占比进行测量。“平台配合”则由租赁公司每天完成的司服经理指定的工作任务数量衡量。租赁公司每完成一项任务需要拍照并通过“钉钉”软件发送给具有管辖权的司服经理，以便其完成数量统计。除常规指标外，W平台会根据生产经营任务随月增减临时指标并通过电子邮件等方式通知租赁公司。如W平台为敦促司机安装车内监控设备，将“设备安装率”作为考核租赁公司工作结果的临时指标。“重点指标考核”是W平台围绕司机出勤率和服务质量设计的，是对租赁公司管理司机工作绩效结果的重点考察，主要由“在线司机数”“高峰期在线时长”和“司机服务被投诉率”等指标组成。

将奖惩规则与绩效考核规则挂钩是W平台激励租赁公司履行司机管理职能的重要手段，分为对工作结果的奖惩和对工作行为的奖惩。考核系数是W平台奖惩工作结果的依据。系数与前述两套考核指标挂钩，决定租赁公司每月可获得的服务费金额。这意味着租赁公司只要按W平台要求履行管理职能便可获得高收入。除考核系数外，W平台既会采取现金奖励每月重点指标考核成绩名列前三的租赁公司，也会淘汰连续三个月DMP准入考核结果不达标的租赁公司。除奖惩工作结果外，W平台还会通过《租赁公司服务奖惩规则》处罚违规行为，如“不配合平台工作、收取司机管理费用被司机投诉、损害平台和司机利益以及泄露隐私等行为”。若租赁公司存在上述行为，W平台施以“罚款、扣绩效分、警告、淘汰以及解除合作关系等处罚”。另外，W平台会根据成功或失败的管理经历不断完善和补充上述规则。如W平台在经历了几次租赁公司集结网约车司机“上访”事件之后，将“租赁公司一旦发生群体性事件和违规事件，解除合作协议”写入《租赁公司服务奖惩规则》。

3.通过培训和数字技术提升管理能力

韦伯认为，科层制组织中的管理者需要具备专门的知识，因而“专业性训练”必不可少（韦伯，2019:399）。培训是专业性训练的主要方式。W平台为提升租赁公司的司机管理能力开设了两类培训。一类针对租赁公司负责人，培训内容为W平台的企业文化和经营管理理念、平台最新政策和规章制度以及企业经营管理知识等。另一类针对租赁公司的工作人员，培训内容为平台的企业规则、软件系统操作、情绪管理和沟通技巧等。但无论哪类培训，W平台均会在培训结束时就培训内容进行检测，进而确保租赁公司人员能够掌握培训内容。

（三）数字技术和租赁公司执行企业规则

“统治一个数量可观的人员群体，通常都需要一个班子，这是一个能够受托执行总体政策和具体命令的特定群体”（韦伯，2019：392）。在W平台的科层控制体系中，数字技术、租赁公司以及乘客（Gandini,2019）就组成了一个管理者的“行政班子”，共同执行企业规则。

1.数字技术执行企业规则

平台科层控制区别于传统企业科层控制的核心是数字技术替代管理者执行企业规则，这大大降低了规则被选择性执行的可能性。在传统科层制中，企业规则虽约束了管理者的权力，但仍存在“可操作”的空间。因为管理者在执行规则时，既无法做到实时监控员工行为；又会根据自己的偏好选择性执行规则。这就为刚性的制度“穿”上了柔性的“外衣”，同时也带来权力寻租空间。数字技术执行企业规则能有效避免这些问题。以“疲劳驾驶”为例，《安全规则》规定，“疲劳驾驶指驾驶人在长时间连续行车时产生生理机能和心理机能的失调，出现驾驶技能下降的现象”“如若发现司机存在疲劳驾驶等危险驾驶行为，将会被扣除150分的安全加分，并被平台多次邀请参加线下培训”。疲劳驾驶行为由数字技术实时监测、判断和处罚。首先，司机在行车过程中的面部表情和动作数据由车内监控设备实时收集。其次，人工智能筛选收集到的行为数据，识别司机是否存在打哈欠、持续眨眼、长时间闭眼和点头等疲劳驾驶特征。最后，人工智能会将筛选出来的数据与数字传感器收集到的司机行车轨迹比对，综合判定司机是否存在疲劳驾驶行为。当数字技术判定司机是疲劳驾驶时，平台先通过车内监控设备警告司机，并依据规则扣除其安全加分，同时通知其归属的租赁公司做好安全教育培训。不仅如此，W平台还会在司机端APP的“违规公示栏”中公示该司机的姓名、手机号、城市以及惩罚等级，也借此重申平台规则。

2.租赁公司补充执行企业规则

数字技术执行企业规则虽能解决传统科层控制中“制度走样”问题，但也导致“非人化”的制度更加“非人性化”，部分司机因为平台没有“人情味”而退出平台。W平台陷入维护劳动秩序和维持司机稳定性的维谷之地。平台劳动秩序得以被维持的前提是企业规则已被劳动者习得，且被落实于行动之中。但现实是网约车司机文化教育程度普遍偏低（赵磊、邓晓凌，2021），即使W平台可以通过技术手段对司机进行规则培训，但仍无法保证司机能准确无误地了解掌握。因此，数字技术无法解决企业规则如何能被劳动者有效“消化吸收”的难题，也无法解决司机招募和负面情绪修复等问题。由此可见，数字技术仅能承担工作任务分配、监督和奖惩等可标准化、刚性的管理职能，而诸如司机招聘、指导工作内容、培训、咨询以及心理疏导等非标准化、柔性的管理职能仍需由人来完成。数字技术并不能根除人与人之间的等级关系。

新古典经济学和交易成本学派认为，生产成本和交易成本是企业在组织生产时选择由企业完成还是交由市场完成的决定性因素（周雪光，2003:30-40）。根据我国的劳动法律政策规定，W平台选择通过市场方式将数字技术无法完成的非标准化司机管理职能交由租赁公司完成，这既能直接减少因此产生的用工成本，又能降低司机招募和管理过程中的交易成本，如搜寻成本、协调成本，还能阻断因直接管理司机而被认定为雇佣关系的法律风险和用工成本（赵磊、邓晓凌，2021）。这与传统企业选择劳务派遣和劳务外包一致。所不同的是，W平台还对租赁公司的工作过程进行管理。数字技术对管理的支持以及W平台对信息数据、市场份额的垄断是平台能够跨越企业边界对承包商的工作过程进行管控的根本原因。

综上，W平台将控制系统嵌入在组织和社会关系中，通过企业规则予以呈现，数字技术和租赁公司共同执行企业规则以维护平台秩序。

五、租赁公司：科层控制体系中的“管理者”

租赁公司是数字技术的有益补充，同样在W平台的科层控制体系中扮演着“管理者”的角色，并承担着司机招募、培训以及情绪疏导等司机管理职能。奖惩权是资本家确保工人合作和顺从的前提条件（Edwards,1979:18）。在这一点上，W平台与外卖平台不同（李胜蓝、江立华，2020；Lei，2021）。一是租赁公司与网约车司机间是车辆挂靠和服务咨询的民事关系，所以前者并不能以雇主身份管控后者。二是W平台没有将订单调配权赋予租赁公司，因而租赁公司并不具有驱动司机服从管理并通过情感交流与其“搞好关系”的权威。不具备奖惩权的租赁公司犹如一个丧失实权的“管理者”，只能另辟蹊径，从专业知识、增值服务等方面入手来增强自身的管理权威。

（一）招募：“引进来”

W平台通过数字技术实现了对“有效”劳动和其他劳动的精准切割。为满足消费者即时用车需求，W平台需要“铸造”和维护稳定的劳动力“蓄水池”，以便“有效”劳动可以随时从中购买。招募是“蓄水池”的“水泵”，可以源源不断地从劳动力市场为W平台吸取新鲜“水滴”。因此，招募司机一直以来是所有租赁公司的首要任务。租赁公司在W平台市场拓展期通过导入“数据”帮助其快速组织劳动力，在W平台市场稳定期通过增值服务和“合规车”吸引司机加盟。

1.导入“数据”

W平台进入T市时选择与我们合作。一是因为我们公司之前与其他平台有合作，所以有3000多位司机的数据；二是因为我们作为当地的企业，有相当多的社会资源帮助他们快速地获取司机的数据；三是我们有办公场所和人力，能帮助他们线下招募司机。（20200321，YBL租赁公司老总）

在W平台进入T市初期，租赁公司是帮助平台推广线下市场的重要力量。此时，W平台与租赁公司合作的条件只有一个，就是后者要有一定量的司机信息数据“库存”，以便W平台能迅速“享有”现成的司机资源。当然仅拥有“数据”并不够，W平台还需要激活这些“数据”，他们通过支付高额佣金激励租赁公司招募并“激活”司机。佣金由租赁公司所招募司机的日流水总额决定，比例最高时可达20%。为激活现有“数据”，租赁公司通过发放奖品、返现金、送加油卡、提供车辆保养服务等措施驱动“数据”跑起来。

2.吸引“流量”

与导入原有“数据”相比，为W平台增加新的司机“流量”更为困难，为此租赁公司不仅会通过户外地推、媒体广告和互联网招聘平台等公域流量招募司机，而且还会借用公司员工、自家亲友、网约车司机及其亲属的微信、QQ等私域流量招募司机。为了调动招募网约车司机的积极性，租赁公司也采取返现的政策。

我们用现金鼓励司机“拉”更多的人加入我们公司。当时的活动是推荐新人注册成为网约车司机并完成20个订单，司机返现200元，推荐人返现200元。活动的效果很好，仅一个月就新增了4000多名新司机，当然这其中包括了很多在其他平台跑车的司机。很大程度上，W平台的司机很多都是我们在线下做工作从其他平台“抢”来的。（20200424，JC租赁公司老总）

除通过奖励方式吸引“流量”外，租赁公司还先后通过增值服务和“合规车”招募司机。W平台在进入T市时客户服务、客户体验等功能尚未健全，因此为网约车司机提供线下增值服务成为租赁公司吸引“流量”的重要策略。增值服务包括为司机解决软件操作、投诉和司乘纠纷等问题。当然最令司机心动的服务是租赁公司能为被行政处罚的司机解决“捞车”和“要钱”的问题。网约车平台虽然在市场扩张期打着“共享经济”的旗号，但在很大程度上扰乱了传统的出租车市场。在网约车政策尚未出台前，T市政府从维稳和保护出租车行业健康发展的角度出发，以非法经营为由给予网约车司机罚款、扣押车辆等形式的行政处罚。虽然W平台为“稳定军心”会全额报销罚款，但并不能解决要回“车辆”等问题。租赁公司不仅能及时安抚司机情绪，而且能够“疏通”交通管理部门要回被扣押的车辆，并为司机办理罚款报销事宜。

在地方政府出台规制网约车政策后，售卖“合规车”成为租赁公司招募司机、赚取利润的主要手段（赵磊、邓晓凌，2021）。受市场追捧并符合政策要求的车辆和“车证”一时间成为“稀缺品”，也成为租赁公司吸引司机流量的“利器”。

政策刚出来的时候，大家都在传政府要限量，所以手上有“合规车”的不愁招不来司机。当时卖得好的几款车型4S店都断货，我当时找的关系直接从厂家拉回二十多辆车，没一个月就卖光了。（20200321，YBL租赁公司老总）

（二）培训：“学会跑”

W平台要求租赁公司为网约车司机提供培训和咨询服务。一方面因为W平台软件庞杂的功能以及数字化的规则与文化程度较低的网约车司机之间存在“数字鸿沟”；另一方面因为网约车司机不仅需要了解交通安全法律法规和网约车法律政策，还需要了解企业规则、路况以及与乘客的沟通技巧。笔者在访谈中发现，相同工作时间的网约车司机在口碑值、接单量、收入方面均存在差距。“会不会跑”是造成这种现象的主要原因，而是否具有“跑车”知识和技能是“会不会跑”的关键。所以培训的作用在于通过向司机传授专业知识和技能，开展安全生产教育，辅导司机学会“跑车”，提升他们的职业技能和服务效率。

1.专业知识和技能

专业知识和技能方面的培训既是平台的要求，也符合租赁公司的利益。因为培训不仅能间接提升服务费，还能使租赁公司从中获得管理司机的权威。但为避免被认定为劳动关系，租赁公司与网约车司机签订了W平台提供的《咨询服务协议》。协议规定双方为民事关系，租赁公司有为司机提供网约车法律政策、交通安全法律法规、企业规则、软件操作等咨询服务的义务；协议还要求租赁公司“每月至少组织一次定期团建，做好司机与租赁公司、司机与W平台的融合”，并且“接受司机监督投诉”。网约车司机有同意租赁公司使用其业务数据对其进行管理以及“定期参加由租赁公司组织的安全培训或业务培训的义务”。

培训网约车司机的形式多样，如软件操作一对一辅导、新人培训会以及“跑车”经验分享等。为提升培训质量，有的租赁公司老总或司服伙伴也会自己“跑车”研究派单软件、平台规则、接单技巧以及与顾客的沟通方式，并把经验分享给自己公司的网约车司机。

2.安全生产教育

W平台要求租赁公司每季度组织一次线下安全生产教育培训。培训的时间和内容由W平台决定，但通知司机参加、组织司机签到、维持会场秩序以及讲解培训内容等均由租赁公司负责。培训围绕安全驾驶展开，包括道路安全法律法规、安全驾驶规则等。除安全培训外，W平台还要求租赁公司对存在违规行为的司机进行“回炉”培训和一对一安全教育。

上个月公司因司机超速驾驶被罚款150元，就将司机召回公司进行安全教育。首先让他看司机管理系统，让他知道公司因为他超速驾驶被罚款，然后心平气和地跟他分析被判定为超速驾驶的原因以及危害，然后告诉他驾车的注意事项和涨分技巧。（20200822，M公司负责人）

为了强化安全教育，租赁公司也会线上宣传安全知识，致力于消除安全隐患。一是将道路交通规则、平台安全规则和安全检查等安全知识通过司机微信群、司机端APP以及短信等方式传达给司机，如疫情期间租赁公司通过微信群提醒司机出车前体温打卡、佩戴口罩以及安装防护隔离膜。二是通过微信群及时发现安全隐患，提醒司机规避风险，如司服伙伴在司机群内听到某司机称自己困倦时，就会立即提醒该司机回家休息。

（三）心理疏导：“留得住”

网约车司机作为“原子化”的个体原本就受缺乏“人情味”的算法管控，在与顾客出现纠纷或被算法“无端”处罚时，容易出现孤独、沮丧，甚至愤怒的负面情绪。因此，W平台需要租赁公司对司机开展心理疏导，从而降低司机的“离职率”。M公司从司机团队建设和疏导负面情绪两方面着手，既提升了司机的工作积极性，又降低了他们的不满情绪，从而为劳动力“蓄水池”守住“出水口”。

1.团队建设：提升工作积极性

团队建设是平台要求租赁公司完成的任务指标之一。M公司在组建团队时，结合司机在线时长、口碑值以及流水量等指标将司机分为好中差三类，然后在这三类司机中各抽取一定数量的司机组队，选拔队长一名。队长一般由M公司提名，经平台考核优秀后任命。队长的任务是辅助M公司管理网约车司机，为司机提供业务咨询、心理辅导，督促队员上线接单，并向租赁公司汇报司机提出的疑难问题。同样，W平台也为队长制定了一套绩效考核规则，并根据队长的工作表现进行考核和奖惩。这样，W平台通过M公司在网约车司机团队内部形成司服经理（W平台）—司服伙伴（M公司）—队长—队员的管理架构。

W平台和M公司会在节假日、雨雪天或者其他用车需求高峰时段举行全市网约车司机团队PK赛或公司内部团队拉力赛，根据比赛结果给予获胜司机现金奖励。这种活动激发了司机的团队精神和竞争意识，调动了司机的工作积极性。此外，M公司在组建团队时根据口碑值、在线时长、收入等数据将司机分为不同等级。司机可以随时在司机端APP中查看团队成员的业务数据。这不仅增强了司机内部的个体竞争意识，激发了工作积极性，而且强化了司机间的个体差异性，进而分化“同质化”的司机群体。

2.情绪管理：排解负面情绪

租赁公司在疏导司机工作压力和负面情绪方面采取了四种策略。一是组建团队微信群。司机微信群加强了团队成员在工作中的情感连接，司机可以在群中随时宣泄工作中的不满情绪。当他们在群里互诉“悲惨遭遇”并相互安慰时，负面情绪就得到了一定程度宣泄。二是提供线下情绪疏导服务。M公司老总认为，“租赁公司最大的作用就是对司机进行心理疏导。当他们跑的累了、烦了、郁闷了，来公司喝茶吐槽。情绪宣泄后，我再给予精神层面的积极引导或者发送免费洗车券，他们就又会高兴地继续跑车”。三是有针对性地排解司机的消极情绪。当出现引发司机抵触情绪的事件时，租赁公司首先在群里观察舆情，及时发现问题苗头；然后锁定情绪激动的司机并约他们线下面谈；最后倾听司机诉求，逐一排解他们的负面情绪。四是当司机出现道路安全事故、司乘纠纷时，租赁公司会协助司机处理问题，缓解司机的焦虑不安情绪。

综上，W平台通过与租赁公司合作的方式解决了数字技术难以解决的劳动力组织、培训和心理疏导问题，并在平台企业外部形成了由平台企业—租赁公司（数字技术）—队长—网约车司机组成的层级管理结构。然而，这一市场端垂直化的科层结构被数字技术遮蔽，形成我们感观到的扁平化的组织结构。

六、讨论与总结

以罗纳德·科斯（Ronald Coase）和奥利弗·E.威廉姆森（Oliver E. Williamson）为代表的交易成本理论学派认为，科层组织存在的重要意义在于能够解决信息不对称所造成的投机行为等问题（周雪光，2003:38）。但通过数字技术整合市场资源并协同生产的平台企业的出现是否意味着数字技术能够去科层制？本文以T市W网约车平台为例，通过田野调查发现，W平台在企业外部构建了一个由平台企业—租赁公司（数字技术）—队长—网约车司机组成的、层级化的科层控制体系。首先，W平台为降低成本，在企业外部设置“网约车司机”和“司服伙伴”工作岗位，并以合作方式交由司机和租赁公司完成。其次，W平台通过企业规则指导、评估和奖惩司机及租赁公司的工作，确保二者行为与平台的利益相一致。同为合作伙伴，二者的区别在于，司机的劳动过程不仅受到平台企业约束，而且要“听命”于租赁公司安排。再次，数字技术和租赁公司均为企业规则的执行者。二者分工不同，租赁公司负责完成数字技术难以实现的非标准化司机管理职能。最后，在平台的管控下，租赁公司从招聘、培训和情绪管理三方面入手组织司机，提升司机工作效能和归属感。由此可见，数字技术并不能破除科层制，W平台也并非我们直观看到的通过数字技术管理网约车司机的扁平化市场组织，而是通过企业规则、数字技术以及租赁公司管控网约车司机的市场化科层组织。

与传统科层组织不同的是，W平台不仅将科层控制系统从企业内部“搬移”至企业外部，而且通过数字技术和第三方机构执行企业规则。企业规则赋予数字技术和租赁公司合法管理网约车司机的权威。反过来，数字技术提升了企业规则被执行的效率和准确性，降低了规则被管理者选择性执行的可能性；而租赁公司解决了数字技术非人性化的诟病，帮助平台解决组织司机、规训司机以及预防司机集体性反抗等难题。综上，本文从经验角度揭示出网约车平台“扁平化”的组织架构背后实则为市场端“垂直化”的科层控制逻辑。

本文的理论贡献在于将劳动过程理论的研究视角从微观生产场所拓展至市场，研究市场参与主体之间的权力关系是如何影响劳动者的劳动过程的，进而强调第三方机构在平台劳动控制中的重要作用。第三方机构的存在以及在平台劳动控制中的作用绝不仅限于网约车平台，而是普遍存在于外卖、家政服务、短视频直播等平台之中。平台企业选择与第三方机构合作的目的不仅在于快速组织劳动，而且在于回避因直接管理司机而被认定为劳动关系的法律风险，减轻用工成本。通过市场交易方式组织生产的弊病在于存在搜寻、考察、协商等交易成本（弗鲁伯顿、芮切特，2015：47）。而网约车平台跨越企业边界的科层控制既能降低企业的用工成本和风险，又能解决市场中因信息不对称而产生的交易成本问题。

新制度学派认为，企业、市场和国家是三种基本的组织。当然，也存在特许经营、出租以及代理等市场和科层制的特殊混合物（弗鲁伯顿、芮切特，2015:192、122）。以优步（Uber）为代表的“按需工作”模式重置了市场和企业边界（De Stefano,2016），被定义为“等级外包”（hierarchical outsourcing）（Muehlberger,2015）。虽然这些研究仅从平台和劳动者支配关系的角度描述平台的劳动性质，忽视了第三方主体对劳动者的管理，也未能看到平台对第三方机构的管控，但它也证明了平台企业同样是一种市场和科层制的混合物。与其他混合物的形式相比，平台企业不仅通过合约防范市场参与者的机会主义行为，而且通过企业规则、数字技术和第三方机构指导，评估和奖惩合作者的工作并实施奖惩。因此市场化科层组织对市场参与主体的管控程度更加严格，更加趋向于科层组织中的管控模式。

权力是“把自身意志强加于他人行为的可能性”（韦伯，2019b:1305）。在传统科层组织中，权力来自于企业规则。雇主具有制定规则的权力，而规则反过来又固化了支配权力。那么，市场化科层组织制定企业规则的权力从何而来？韦伯提出了两种对立的权力支配类型，“凭借利益格局（特别是凭借垄断地位）进行支配”和“凭借权威——命令权和服从义务——进行的支配”（韦伯，2019b:1305）。但在平台经济时代，信息数据这一关键性生产要素被平台企业垄断，致使平台企业有机会运用垄断支配在企业外部构建理性的科层控制体系，进而赋予数字技术和第三方机构管理劳动者的权威。因而，平台企业促使上述两种权力支配类型由对立走向融合。“看得见的”市场交易行为掩饰了平台企业利用信息数据的垄断对市场参与主体的“看不见的”科层控制。

作者单位：中国人民大学劳动人事学院

责任编辑：张志敏