独家专访海底捞首席战略官，首次揭秘全新组织架构细节！

昨日盘后，海底捞（06862.HK)公布了2021年中期业绩报告，从整体来看，海底捞上半年经营呈现“双增长、双走低”的业绩表现。

海底捞执行董事、首席战略官周兆呈在接受内参君独家专访时坦言，业绩未达预期，在公司内部管理和运营方面需要调整和完善。

从今年6月份开始，海底捞进行了组织架构调整，重新启用大、小区管理模式，周兆呈则为我们介绍了许多细节……

总第 2812 期

餐企老板内参 王菁 温瑞连 | 文

利润率不足0.5%

海底捞业绩未达预期

公告显示，海底捞的营收和净利润均实现了三位数的增长。2021年上半年，海底捞实现营收200.94亿元，同比增长105.9%；净利润9650万元，同比上升110.0%。

在海底捞上半年的业绩中，海底捞门店作为主要收入来源，营业收入达194.19亿元，增长了112.2%，占总收入的比重从去年同期的93.7%上升到96.6%。

与此同时，海底捞在人均消费和翻台率上却出现了双走低的情况。顾客人均消费从2020年上半年的112.8元，减少到2021年同期的107.3元，接近于疫情前的2019年水平。人均消费其实体现了疫情之前的消费方式，每桌人数的增加必然带来人均消费的降低。

在门店翻台率方面，海底捞2021年上半年平均翻台率为3.0次/天，去年同期这个数字为 3.3 次 / 天。

海底捞的中期业绩报告一经发布，受到了各方热议。作为中国餐饮的龙头企业，海底捞在发展过程中的一举一动都被视为风向标，对于当前业绩表现的反思和策略调整，也成为了行业关注的重点。

公告中，海底捞也承认上半年业绩未达预期，周兆呈认为未达预期内外部原因都有。首先，外部因素，中国大陆疫情的局部反复，以及海外疫情的影响拖累了门店的业绩。同时更要正视内部原因，从支出方面，海底捞由于去年和今年新开门店数量较多，在门店方面持续产生资本支出；在收入方面，新开店达到首次盈亏平衡的周期拉长，因此，利润没有达到预期。

“下半年门店扩张的节奏将会相对收紧，这段周期对我们是很好的磨练，门店内部管效率和运营水平的提升是今年的重点。”周兆呈表示。

翻台率走低受质疑

海底捞表示，趋势属意料之中

一直以来，翻台率都是被用来衡量餐饮门店的重要指标，翻台率高意味着在有限的空间、时间内，获得高的营收，也代表了品牌对用户的吸引力。对于海底捞人均消费和翻台率的走低，是否意味着海底捞失去了持续增长力？

周兆呈表示，翻台率的走低与新店的拓展是同步的。去年疫情以来，海底捞加快了开店速度，仅2020年海底捞新拓展门店达544家，总门店从2019年的768家增加到1298家，到2021年上半年，每天以近1.6家店的速度增长，门店达到1597家。

随着门店的增长，海底捞的翻台率却是一路下行的，平均翻台率从2019年的4.8%下降到今年的3%，尤其是2020年下降幅度较大。叠加新开业门店达到首次盈亏平衡，并实现现金投资回报的时间长于往期，以及门店运营仍受疫情持续影响等原因，造成了翻台率走低。

“不可能一直开店还能保持高的翻台率，跟疫情前的高翻台率相比，我们对翻台率下降的长远趋势是有一定准备的，但还是应该要在一个合理的区间”。在周兆呈看来，翻台率和商业模式有关，海底捞翻台率降低的趋势，是在这几年新店拓展的过程之中产生的。

在周兆呈看来，翻台率只是外界评价的简单算法，不是唯一的指标，海底捞翻台率的降低，是在这几年新店拓展的预料之中的结果。

但翻台率低并不是一味的坏事，一定程度上是海底捞有意为之的。“简单比喻的话，一家翻台率为5的门店，创造的价值不如两家翻台率为4的门店。”

如在过去，海底捞扩店计划中采用的“加密固点“策略，海底捞会在一线城市，挑选那些排队较多、翻台率较高、员工负荷较大的门店周边，拓展新的门店，以此去承接周围更多的用户，达到无论在覆盖范围、接待能力，还是传播影响、综合商业价值方面的最优。

那么，怎样的翻台率是合理的？

周兆呈认为，首先，肯定要符合商业规律，要能够保持门店的持续盈利。其次，要在客户满意度和员工努力度之间寻求平衡。客户满意度和员工努力度在海底捞是两个重要的衡量指标，既要满足客户的体验，又要不让员工过度劳累，还能满足成长空间的通道。

这其中包括门店新、老客户的比例、客户的体验，以及员工的努力度和薪资成长空间等综合要素，而不是单独的翻台率指标。因此，应该是从一个合理的区间来看待翻台率。

其实，作为衡量门店的数据化指标，海底捞董事长张勇也在此前采访中表示过忧虑，如果将翻台率定为考核指标，员工会拼命去做高翻台率，当翻台率做高时，又会影响消费者体验；如果翻台率标准定低了，又会影响拉新率，做到这几者的平衡是非常难得。

组织架构“去扁平化”

回归“大小区管理”能否提振运营？

刚刚实施两个多月的海底捞架构调整，将区域统筹教练模式改进为大小区管理模式，到底是怎么调整的？周兆呈介绍了相关细节。

目前，海底捞全国门店由5个大区经理统筹各区域的门店拓展、工程、选品、定价，他们均为海底捞培养起来的骨干人才，有丰富的海底捞门店运营和经验。如大区经理刘林毅，2003年入职海底捞，从最基础的服务员、后厨岗位做起，从事过采购，逐步晋升为大堂经理、店经理、教练，也负责过海底捞外送、海外门店运营，本身是一名非常成熟的家族长，并带出多位优秀的店经理，有着丰富的运营和管理经验。

下面共设置50余位小区经理，大多从资深家族长中选拔，将直接现场巡视、考核、辅导区域内门店。大小区经理制度，最大限度缩小门店管理半径，协助门店提升管理运营能力。

此举受到了机构的一片好评。光大证券发布研报表示，海底捞大小区模式，增强了精细化管理，能够提升门店管理效率；西部证券认为，海底捞内部变革成效并非立竿见影，需待一定时间，但认可其改革方向；中金公司同样表示，关注海底捞管理变革效果。

周兆呈表示，大小区其实不是新概念，而是企业组织架构的一种常见形态，海底捞也曾尝试过，为什么现在重新启用？这是因为海底捞对这个制度的理解如今变得更深厚，在这个概念的内涵中做出了许多适应自身发展的调整。

如今海底捞门店数量太庞大了，如果还沿用过去的统筹教练制度的话，一个教练要面对区域当中所有的门店的所有运营问题，在细节上一定会产生管理缺位的现象。

现在大区和小区各司其职，大区经理在总部的共性部署之下，有许多“自由裁量权”，如选品、定价，除了集团产品研发的统一产品，大区经理还可以根据当地市场的饮食特色，选定区域特色产品，定价同样可以根据当地市场实际情况进行调整。

小区经理则直接对门店经营效果负责，要到现场去发现问题。大量新开门店，催生了大量“新手店长”，门店治理的能力尚嫌稚嫩，需要小区经理更多地扮演教练的角色，具有运营辅导能力 。这样一来，企业的管理半径大大缩小，在信息传递和决策传递上都提升了效率。

每个大区同样会呈现竞争之势，采取多个维度的指标考核，如门店上新的数量、新品比例、销售额等指标。而门店的评级则会直接影响小区经理的考核。而考核的制定，用周兆呈的话来说，是一种“科学和艺术的结合”，会始终进行动态调整。

架构的调整需要一些时间才会反映到营收数据的反转，但是周兆呈表示，海底捞会咬定员工努力度和顾客满意度，“扎扎实实把这两个点抓好，才是海底捞的根本。”