从商业视角看MVP在SaaS产品中的落地实践

上周的会员直播，我们邀请到了具有8年资深TOB产品经验的专家@张浩然老师，为大家分享《从商业视角看MVP在SaaS产品中的落地实践》。本文为直播内容整理，内容有删改。

　　大家好，我是今天的主讲老师张浩然，是垂直交易型SaaS产品住客云的创始人，同时也是一名拥有8年产品经验的产品经理，曾经主导过一个千万级GMV的二手电商平台的运营和产品两端，帮助很多企业做过降本增效以及开源增收工作，也取得了一定的成果。

　　本节课主要从三个方面展开。首先我们全面地了解一下MVP的设计思想，然后通过几个案例来拆解SaaS产品MVP的具体落地方法论，最后再延展一个日常我们可能会遇到的跨行业设计产品的相关知识点。

　　在我们日常的工作中，是不是基本上都会遇到下面这些问题呢？是不是一个新的项目或者一个新的产品线交给我们的时候，我们不知道该从哪下手？是不是更多地在被动接收老板或者领导的指令，自己很难提出一些建设性的关键问题？是不是不管我们如何敏捷地开发、快速地迭代，商户或者业务方都会指责我们产品的开发进度太慢？

　　那么学习本节课之后，你将获得一整套面对早期SaaS产品的体系化方法和思维。

　　一、从商业视角，重新解读MVP设计思想

　　第一节我们先从商业视角来重新看看MVP到底是什么。什么是MVP？行业里面存在各种各样的解读，在这里我给出一个比较接地气的解释。

　　我作为一个老板，MVP其实就是意味着我们用最具性价比的方式、通过最小的投入来明确我的商业思想。

　　那我是对这件事情继续加大投入呢？还是说这件事情根本不对，我要换个方向或者彻底放弃掉？所以从宏观的角度我们来看，MVP的本质其实就是为我的商业决策提供强有力的依据。

　　我们先来看看MVP的这个运用在To C和To B两种产品上有什么区别。整体可分为两大差异：第一个是使用者和决策者的差异；第二个是价值感知方式的差异。

　　第一个我们都知道，在做To C产品的过程更多是直面消费者，所以在你的产品购买决策层面面对的是一个独立的个体。而To B产品的使用者是企业里的员工或者说某个部门下的人员，那决策者是谁呢？是我们的部门Leader 或者是企业负责人，也就是CEO，也就是说To B产品的使用者和决策者是分离的。

　　我们再来看看这两类产品的用户决策链。C端的产品往往是产生需求以后，用户马上就去找解决方案，然后再决定是否采用这个方案。而To B产品呢，由于使用人和决策人的分离，这里面就会存在一个极其理性的分析和汇报过程。

　　第二个是价值感知方式的不同，To C产品的价值感知是非常直观的，就是我围绕着一个自然人的日常需求进行满足。

　　比如说我要打发时间，那我可以刷抖音或者打王者。这就是一个非常明确的价值感知，就是我的需求被满足了，那这也是一个非常主观的行为，是用户自己觉得ok那就是ok 。

　　所以C端产品的MVP设计里，我们就要找到能够凸显用户价值感知的核心点。

　　例如用户想打发时间，那我们继续细分，可以分成一个小时以上的打发时间的方式，或者是十五分钟、半小时左右的碎片化的打发时间的方式，然后我们就可以锁定一个维度，比如说我做一个小游戏来专门满足用户去打发十五分钟左右的无聊时间。

　　所以你看C端产品的MVP是不是更多是产品层面的创新呢？

　　而B端产品的价值感知是相对滞后的，它在企业的一个业务指标下才能够被感知到，这就意味着从产品被使用到产品的价值被感知，需要花费一定的周期。

　　也就是你的产品，比如帮助人家节省了人工，从十个人变成两个人；或者是你提高了人家的利润率，这个季度多少，下个季度多少，这些指标的变化都有一个周期。

　　所以To B产品的价值感知方式，其实就是以业务指标是否被提升这个点来展开的。

　　那在做To B产品 MVP的时候，我们就可以先从企业的角度出发，去找到这个企业内部某个业务指标，然后我们再看这个企业完成这个指标是否存在一定的阻力。

　　换句话，SaaS产品其实就是帮助企业清除掉某个影响指标达成的障碍，比如分销系统，当我们的企业找了一百个一千个分销渠道以后，那是不是要面临巨大的财务结算压力、对账压力等，得多少个财务人员才能把这套业务跑顺。所以我们上一套分销系统就可以保证这个企业顺利地达到企业分销带来业务增长的目的，同时还不去增加财务的工作压力和人员数量。所以，SaaS产品的MVP就是以消除业务阻碍为核心。

　　那么MVP的本质是什么？到这基本我们就可以得出一个结论了，其实就是洞察到了某个独特的解决方案，并以产品为载体传递给你的客户，同时完成它的服务。

　　客户在使用你的这个SaaS产品的过程里，他一定会接受你的这个产品背后经营方式和认知的改变。

　　所以SaaS产品它不单单是一个产品，它更是一种方法和认知。我们做SaaS的MVP本质也是去验证我们提供的这个方案是否成立且正确。

　　我们来总结一下C端和B端产品有什么不同。C端及时性更强，它的决策是基于当下需求的满足，其价值感知方式是比较主观且多样的。B端产品的特点是它的决策过程是极其理性的，并且决策者和使用者是分离的，所以中间会产生审批汇报等阻碍环境，其价值感知是以企业客户的某一个业务指标的提升为衡量标准。

　　1. 产品视角中的MVP

　　那么讲了这么多，从不同的视角来看MVP到底是什么呢？

　　我们现在从产品的角度来看，MVP的本质其实就是通过阶段性的产品去满足阶段性的业务需求。然后你不断地推动这个阶段提升迭代。

　　通常，以产品视角来看，MVP的一个正常制作流程是这样的。第一步我们先锁定某个需求，确定一个业务处于哪个阶段，然后列出这个阶段内对应的所有功能点。

　　第二步就是明确这个功能点，根据上面已经明确的阶段去对应需求点，然后进行产品设计。那这里面要注意的是，跟这个阶段无关的需求点我们一律不做。即便因为缺少这些部分导致整个体系流程走不通，也不要去走。

　　第三步就是推出MVP产品，注意这里是推出首个MVP的版本，不是首个版本的产品，是因为在MVP阶段，我们根本不确定这个产品要不要做以及怎么做。那既然是MVP的第一个版本，那我们就一定要保证什么呢？一定要保证它产出的效率和速度，也就是说在UI级技术的这个完整性上，作为产品经理，我们要有一个认识，就是要去引导团队放弃多余动作。因为UI做得好在实现上会有一定的成本，但技术人员可能说我要琢磨出完整的方案，那么产品经理在这个时候就要提醒技术人员，产品还没审批不要这么做。

　　最后一步就是复盘决策，就是当我们的MVP推出以后，我们要高频地对数据进行整理和复盘，然后通过反馈，我们就能得到一些结论：我们到底是要换一个产品方向呢？还是我们要进入到下一个业务阶段来进行下一步的MVP验证？

　　那么以上就是一个产品经理在做MVP 时候的一个正常方法。任何一个产品其实都是建立在满足某些商业目的的基础上的，里面很重要的一个能力就是我们去判断一件事情值不值得做的能力。这会避免你的团队在错误的道路上拼命狂奔，是一个决策者最重要的责任。而作为产品经理或者产品部门的负责人，对产品方向进行决策是很重要的，牵一发动全身，你一个错误的判断就会导致运营、市场、技术等部门浪费大量的时间、金钱和人力。所以产品经理一定要有极其敏感的商业思维。下面我们就来看看商业视角下的MVP是如何思考的吧。

　　2. 商业视角中的MVP

　　任何的商业行为本质都是价值交换。既然它是一种价值交换，我们考虑效用其实非常简单，就把它理解成成本及投入产出比等一系列指标的一个综合表达。

　　所以在商业视角下看MVP，我们就是通过这样比较高效的验证方式对商业的目标进行一个初步的判断。具体的步骤如下：

　　第一步就是明确商业目的，MVP一定是和商业目标呼应的，因为MVP也是服务于商业目的的验证。我们的第一步就是提出一个好问题，也就是定一个好的目标。

　　第二步就是去看看整个竞争环境是怎样的。当我们明确了一个目标以后，首先我们一定不是去动手规划MVP产品，我们要用更高效的方法去验证这个目标。所以明确了目标以后就要展开商业环境的分析。

　　举个例子，这个赛道有多大？你的目标商户能不能支撑起你未来的营收？一百万是天花板还是一千万是天花板？我们要有一个概念。那么我们面对的主要竞争对手做到了什么程度呢？在这个过程有没有踩过坑或者怎样避免了一些坑？这些问题我们都要找到。

　　这样才是最高效的验证方式。如果对手已经为我们做完了验证，那我们还验证什么呢？

　　第三步才是去设计MVP产品，这个环节我们重点展开。明确了某个商业目的以后，我们就要用MVP去验证。在这里我想说啊，其实有的时候我们在验证过程不需要做出产品。因为MVP的本质是什么？是去验证我们的这个商业假设。

　　能验证商业假设的方法非常多，比如可以跟用户访谈，总之这个地方你要开放性地去思考。不能因为我们是产品经理，就什么东西都用产品来解决。

　　第四步就是复盘决策。这里面和产品思维下的MVP是一致的。

　　第五步就是我们要去验证收入模型。相比产品视角下的MVP，商业中我们要更多考虑商业化的可行性，所以从商业视角去做MVP的最后一关，一定是验证收入的可行性。

　　通过一些简单的手段去证明这件事情是成立的，你不能说我做一个SaaS产品然后收不上来费用，你为什么收不上来费用呢？说明用户对你的这个行业里面的付费意愿就不强啊。所以你要明确地知道有没有人愿意买单，否则一切工作都是白费的。

　　3. 产品MVP与商业MVP对比

　　那么我们现在来对比一下两种视角下的MVP，整体可以得出以下几个结论：

　　其一，产品视角做MVP其实是更加局限的，它是被包含在整个商业视角里面的，产品视角其实只是整个商业全盘思考中的其中一环。

　　这就是考验产品格局的地方了，也就是说你能否用高位的视角去思考第一位的问题。比如我们做一家企业，我们能从行业的角度来出发；当我身处行业的时候，我又能从国家战略的角度来出发。所以我们做产品的时候，就要从企业的商业角度来出发，这就是格局的体现。

　　其二，商业视角做MVP是从更全面的视角去判断一件事值不值得做。从商业的视角来看，任何问题的本质都是一个值不值得做的问题。比如我投多少要回到多少，你不能在一个错误的赛道上去拼命投入啊，那你很快就到天花板了。

　　其三，商业视角下，一切的都是以商业目标为导向的，在验证产品的可行性以后，我们依然要去验证商业化闭环的可行性。

　　否则一个产品很受用户欢迎，但是它没有办法产生收入，这就陷入了一个困境。SaaS产品大多是没有办法像C端产品那样靠广告费带来收益。所以SaaS产品商业化的可行性就是产品经理一定要去思考和验证的问题。这一点甚至需要被前置，也就是在MVP的设计阶段就得得到一定的反馈。

　　总而言之，商业视角做MVP更加考验一个产品经理的综合能力。产品经理除了产品以外，还要去了解行业的基础、竞争情况以及商业空间，而不是单单做出一个产品，然后看到这个产品被使用了就可以了。

　　4. 商业视角中的MVP案例

　　那么接下来我们通过具体案例来加深一下对上述知识点的理解。

　　这个案例来源于我身边的一个好朋友，他是国内头部室内设计师。有一次他找我去聊了一下他的创业方向，说想做一个SaaS来帮助室内设计师群体快速搭建样板间的解决方案。大致思路就是首先我们维护一个丰富的家居模型库，然后通过简单的拖拽组合就能拼出一个设计方案。

　　那这样做的好处是啥呀？就是帮助设计师解决前期繁琐的方案初稿阶段，让设计师支付一定的费用就可以直接拿这个方案去跟客户沟通，客户觉得没有问题我们再继续把设计方案完善。

　　这就是整个项目的背景，先不聊这个项目的可行性，我们单纯从MVP的设计角度来看看。

　　首先我们要明确商业目的，把这个项目的商业价值点挖掘出来。先简单地拍脑门想一下，可以将它定义为“改变室内设计师的工作方式”，即通过高效地输出设计方案，提前进入到客户沟通环节。

　　有了明确的目标以后，我们再来看看市场的竞争，这是从商业视角启动MVP的第二步，也就是竞争环境的分析。因为这个项目是虚构的，所以我们假设市场上还没有先行者，我们就是第一个；而家装市场和工装市场都是一个万亿级的市场，那么赛道没有问题；另外设计师和工作室的数量也非常多，在百万级以上，是个巨大体量的市场，这部分也没有问题。

　　接下来进入到我们的第三步，就是设计MVP产品。乍一看，这个项目维度超级多，我们又需要做工具，又需要做家具模型，还涉及到支付环节以及支付后的订单等等。但其实非常简单，我们只需要找到要证明的那个问题点就可以了。那在这个项目里，我们要证明的问题点是什么呢？肯定不是能不能做出模型吧，这只需要一个3D设计师就能做出来；那肯定也不是去做一套支付吧，在线支付已经很成熟了，也不用去验证他们。

　　还记得我们第一步的商业目的吗？我们就是要省去繁琐的设计环节，然后提前产出完整的设计图，改变传统的工作方式。这就是我们要去验证的问题点，除此之外的一律动作全都不做，只有跟这个有关的才做。

　　比如说我们能不能去淘宝找一些家具的图片，然后把它制作成一个链接放到表格里。一套方案对应一个表格，我们设计出二三十套，然后拿着这些方案去找设计师卖你的方案。不过，你是能卖出去解决设计师的问题呢，还是你根本卖不出去。如果卖不出去，那是业务场景满足不了还是模板不够好？如果是模板不好，我们再做几十套再卖，反复操作，事实上在这个过程你就能知道该项目的核心关键点在哪了。

　　所以一个MVP产品也许根本不需要设计出一个产品，你可能只需要找到一个可以验证你想要证明的问题点就可以。非常简单，非常粗暴，甚至可以没有任何用户体验。只要可以帮助你获得信息、得到反馈，这就是一个非常好的MVP的解决方案。

　　总结一下，第一从MVP的思维角度看，它不是一个工具，也不是产品本身，而是一种更精密的思维方式。

　　第二就是MVP的本质，他一定是为了验证某种结果的可行性而存在的，所以它是一种追求精准度的验证方法。我们既要验证产品需求，也要验证商业化需求的可行性。

　　第三，验证的方法不能过度产品化，需要考虑成本和投入产出比。任何商业行为一定是在有限资源下进行经营的一种游戏，所以MVP也是从成本角度出发而进行的。