前不久，马化腾“身边的男人”杨国安，缔造了著名的“杨三角理论”的人，正式出任凯辉基金全球总裁。
回想腾讯刚满10岁那年，马化腾和刘炽平几顾茅庐终于请来杨国安，说服他任职腾讯的高级顾问。
如今十二年过去，腾讯人才体系建设由相当薄弱到日臻完善，杨国安功不可没，堪称腾讯背后的“高参”。
陪伴腾讯一个轮回的杨国安，也被外界视为马化腾背后的“教练”。
一代英雄终会老去，但是总有人正在年轻，如何培养更多的年轻人、储备更多可以担当重任的年轻人，才是每一个公司人才体系建设最重要的问题。
显然，腾讯在这有自己独特的心法。
01
给员工双通道职业发展
对于员工来说，选择在一家企业工作原因，无非是以下两点：
第一：是否具有竞争力的薪酬。
第二：是否能够获得提升，职业生涯获得发展。
第一点不必多说，毕竟腾讯的薪酬水平足以让所有人都“吃柠檬”腾讯。
而在第二点上，腾讯的考量更是要精细的多。
早在2005年就建立了一套双通道职业发展体系，其中专业通道和管理通道可以互换。员工可以根据自己的志向选择不同的发展通道：
一个是步入基层管理者、中层管理者、高层管理者的通道；
一个是步入技术骨干、专家、权威的通道。
▲ 基于任职资格的职业发展通道
一般来讲，员工想要晋升，都需要得到自己的上司首肯，但是在腾讯，这样的双晋升通道等于是为员工开了绿灯，因为员工的晋升不再完全依靠自己的领导，而是由一个清晰明确的晋升体系来引导。
除了清晰明确的晋升通道，腾讯为了能让员工在晋升的过程中能力得到真正的提升，还为不同层级员工制定了专门的培训计划，对基层、中层和高层干部的后备培养都有专门的培养计划。
可以说，每一位员工一进入公司，便开启了从职场“小白”蜕变为“达人”的进化之旅。
在这条旅途上，腾讯大学会陪伴每只“鹅”稳步成长，帮助更多新人尽快了解、融入公司，获得成长。
腾讯的人才培养类型分为三类：干部培训、职业培训、新人培训。
其中，干部培训的课程体系为现任中层干部培训、现任基层干部培训，经典项目包括飞龙、潜龙、育龙等；
同时规定：管理职级晋升上，员工升基干，必须通过潜龙培训，基干升中干，必须通过飞龙培训。
“潜龙有志，飞龙在天。”
这句话可以说是对腾讯培养体系的准确概括。
02
“潜龙计划”：培养后备管理干部
所谓“潜龙计划”，针对的是未来一年内计划晋升的储备干部。
潜龙计划培训是为培养后备管理干部、强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力，以适应公司发展及强化内部管理的需要。
参加该计划的员工需通过参加三天面授、研讨、案例分析、考试交流等学习环节。
深入学习包括角色转变、领导力素质模型、组织运营、个人素质和核心使命几大块。中间还会穿插高管嘉宾分享等内容。
领导力素质模型要求学员针对领导能力对应的关键点，输出该素质的具体行为描述和应用的实际工作场景。比如对“帝企鹅”、“用户导向”的具体场景的诠释。
组织运营主要是引导这些未来的管理者，能够从组织的角度，打造领导层的行为与示范作用，做到共同决策、共同信息、共同能力、共同激励，学会如何以一个领导者的角色带领团队获得成功。
作为一位领导者，最重要的就是要提升选人用人的能力，所以首篇课程就是招聘，系统的学习腾讯招聘哲学、招聘渠道、面试能力人才标准等方面。
其次，还要学会如何明确目标、分解目标、下达目标，并在目标落实的过程中做好绩效管理，激励员工不断向目标前进。
最后，能够营造良好的团队氛围，建设一支有活力的组织，并在此过程中，传递企业的精神，为企业文化布道，使组织真正的具有凝聚力。
除了这学些全面和实用的课程，腾讯还为每位学员配备导师，安排挑战性任务，进行持续的在岗培训，从而确保这些员工日后能够胜任基层管理工作，使得员工在职业发展之路上的步伐更加坚实。
03
“飞龙计划”：培养中层管理干部
“飞龙计划”针对的是基层升中干的员工。
每年腾讯都会甄选出几十名想要重点发展的人才，进行为期6-8个月的非脱产学习计划。
该计划包括了评鉴中心、高管对话、标杆学习、辅导实践、课堂培训、读书等。
为了让行动学习效果达到最大化。可以说腾讯的“飞龙计划”从每一个方面都下足了功夫。
第一，选题的筛选
什么样的培训题目才是有价值、值得被讨论的？
有人形象的比喻道：老板们晚上睡觉时经常考虑的问题，就是最值得被思考的。
简单说就是高层管理者关注的公司战略的问题。
命题主要来源于三个渠道：
一是邀请各个事业部执行副总裁提供，基本包含各事业部的业务类别；
二是邀请公司战略发展部提供，涉及公司经营战略层面的话题；
三是由腾讯学院提供相关命题库的信息。
经过第一次筛选后，申报给公司的人力资源管理委员会；再由CEO(首席执行官)及总裁等高层进行二次筛选；最终确定每一期的具体命题，数目为5—6个。
第二，分组的考量
学习小组的分组也有一定原则和技巧。学员来自于公司各个部门，此前并不熟悉，如何在短时间内促使学员互相了解，使学习团队达成默契，是腾讯需要考虑的。
在分组的时候要充分考虑学员的不同学习风格、经验背景、性格、地域等，保证每个项目组中都有性格不同的人，发挥其独特的优势。
有意打乱不同事业部、不同区域的学员序列再来组建学习团队。
其次，要考虑小组成员的工作地点。从沟通效率来看，同一城市工作的人分配在同个小组，效果会好些。对于每组人数，我们认为，一般4-5人为一组，比较合适。
第三，高层的重视
一场培训的效果好坏，很大程度上和高层管理者的重视与否有关。而腾讯的高管，在培训中可以说是全程参与：
首先，选题的确定由高干直接参与并给出意见。
其次，每一个项目都要有一名公司的高管做主持人，在实施的过程中至少参与3-4次的讨论。
最后，每个课题汇报完之后，都会由以公司CEO、总裁为首的高管团队进行点评和评审，指出目前研究存在的不足，并对下一阶段研究提出可行的建议。
以及除了帮助提升学员的业务水平，还要进行一些经验分享，开拓他们的视野，转变他们的思维方式。
不仅有腾讯“大师兄”张志东、创造“最火一课”的张小龙等内部高管的分享，还有很多业内知名人士。
《三体》小说阅读热兴起时，“大刘”刘慈欣就被拽来给大伙儿讲讲硬科幻；《爸爸去哪儿》称霸电视屏幕后，节目总导演谢涤葵立马被找来和大伙儿聊聊真人秀节目的产品逻辑。
说到产品，“飞龙计划”可以说是全程围绕产品和业务展开的，比如，“产品PK赛”，我给产品来“找茬”，就成了其中颇具腾讯特色的一环。
这个环节会选择三款公司或投资公司的产品，提前4周左右的时间，让每两个组的学员体验一款产品，并思考一个问题：
“假如我是产品负责人，将怎样优化、改善这个产品？”
最终进行汇报PK。
腾讯学院会邀请被体验产品的第一负责人来到现场，聆听学员的“找茬”，吸收有价值的建议。
同时，产品负责人也会提出自己的困扰，现场学员再次进行头脑风暴，提出具体的的解决方案建议。
一来一往，一方面是在提升学员的业务水平，另一方面更是在不断实现产品的优化。
▲ 腾讯学院培训墙
正如腾讯的培训墙所写的那样：学习成就未来！
腾讯就像一所大学，每一位“鹅厂人”是进入腾讯的学生。
这十多年间，腾讯共培养了五六千名名潜龙成员、500余名飞龙学员。在腾讯，超过70%的中层管理干部，都曾是飞龙学员。
从青葱“小白”到提升领导力的“育龙”、“潜龙”、“飞龙”，“潜龙计划”、“飞龙计划”也成了每一位“鹅厂人”职业生涯中，具有里程碑意义的关卡，也成了他们努力的方向！
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