创业创新有风险！但不能因为有风险就不敢创新！

利润是创业者毕生都在追求的，然而许多人认为创新要冒很大的风险，为了保持现有的利润就忽视创新甚至不敢创新。事实上，企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的倾向，如果没有止动力，就会下滑。为了在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，并使它往上移动，需要两个向上的动力：保证它不向下滑，就需要强化内部基础管理这一止退力；促使它往上移动，就必须用企业的创新能力代替拉动力。同样，一个企业不发展、不创新、不进步，就面临着下滑和被市场淘汰的危机。

任正非曾对员工说：“华为选择了通信行业，就是选择了一条不归路。……在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条出路。我们的竞争对手太强大了，我们要在夹缝中求生存，就要掌握核心竞争力，慢慢壮大自己。”

如今，全球化进程中更多显现这样一种趋势：只有依靠科技进步和创新力量，才能迅速改变整个国家社会财富的累积方式；只有掌握核心技术力量，才能快速改变整个民族、国家的地位。一个依赖和模仿他人技术的民族，永远不会获得世界的认可。

任正非一直坚持“依靠科技进步和创新力量”，从华为成立之日起，任正非看重的就是创新。在他看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。在这四种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，而资本则被搁置在牵引力之外，这是一种与传统理论完全相反的理念。从这个理念出发，华为确立了“人力资本不断增值优于财务价值增值”的发展原则。它主要表现在以下两个方面：

（1）靠知识创造核心技术和知识产权。华为当初投入的几万元资金只是为了工商注册的需要，只有象征的意义，今天的华为绝对不是靠这些资金积累而成的。华为在知识和经营上无形的投入，使华为形成了核心技术和知识产权，并由此走上了壮大之路。

（2）华为每年坚持按10％的销售收入拨付研究经费，这意味着华为每年起码有50％的利润被用于研究。这种投入方式的实质是把财务的增值转化为人力资本的投资，再以人力资本增值推动财务资本的增值。人力资本与财务资本联动，形成了有形资产与无形资本的良性循环。

有资料显示：华为公司一共有8万多员工，在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46％，市场营销和服务人员占33％，管理及其他人员占9％，其余的12％才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。

现如今，华为已经发展成销售额过千亿的大公司，正在向创新型公司稳步迈进。一位哲人说过，在科学的入口处正像在地狱的入口处，那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。

或许不少企业管理者认为，创新是低成本战略的最大威胁，殊不知，降低成本最有效的办法是不断创新。一场技术革新会大幅度降低产品成本，生产组织效率的变化也会带来成本的变化。当年福特汽车公司通过传送带实现了汽车的流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入寻常百姓家的梦想。

我们以海尔集团为例子：随着生活节奏的加快，一些用户可能需要一款独特的洗衣机，洗完的衣服马上就能穿。针对这样的需求，海尔集团就有了“衣干即停”洗衣机的研发计划。这样一款洗衣机，实际上是将烘干机和洗衣机的功能整合起来。但是，由于不同的地区湿度不同，所以洗衣机在烘干到什么程度时停下来又是个问题，假如把所有洗衣机的烘干程度都设计成相同的，肯定无法满足不同地区人们的需求。

于是，海尔工程师就在机器桶内加入了一个湿度感应器。当感应器达到一定的刻度时，洗衣机就会自动停止运转，这样既保护了衣物不会被过度地磨损，又节约了电能。这种感应器已经在市场上普遍存在，并非是海尔自己研发出来的，所以利用起来成本较为低廉。海尔只不过是将市面上固有的技术整合到自己的产品中来，从而创新出一种新产品来满足消费者的需求。

这种创新并没有大幅度地提升海尔产品的成本，但是，正是这种创新保证了海尔“衣干即停”洗衣机的独特性和创新性，使得顾客购买后感觉“物超所值”。自然，海尔的销量和利润也随之一路飙升。

有创新就有风险，但绝不能因为有风险就不敢创新。若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流水平，将无法与大公司竞争，也无法获得活下去的权利。会因为将追逐利润摆在第一位而失去更多的利润，甚至连现有的利润都保护不了。《吕氏春秋·尽数》中有“流水不腐，户枢不蠹，动也”的说法，意思是说流水和户枢因为处在不停的运动中，抵抗了微生物和其他生物的侵蚀，所以才能够保持常新。同样，一个企业只有处在不停的运动和革新之中，才能够保持活力，才能够避免下滑。“不创新，就死亡”这句话对于创业者来说绝对不仅仅是一句口号而已。