业务流程再造的实施策略

企业信息化的深入不仅在于投入了多少资金、选购了多少设备，更重要的在于企业用户可以站在业务应用的角度，思考如何将信息技术融入企业具体的业务运作中。本文选择了一位企业用户对于进行业务流程再造所做的思考和“适应性”做法。希望由此引起这样的思考——对于企业管理水平相对落后的国有企业，特别是大型国有企业，如何成功地推进企业信息化进程？在企业信息化的进程中，业务流程再造应该采取怎样的实施策略

从BPR的“中国特色”谈起

较为权威的业务流程再造（BPR， Business Process Re-engineering）的定义是：以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

目前，国内企业进行的所谓的BPR，并非上述标准意义上的业务流程再造，只是对现有业务流程的优化、改进或调整，即一般意义上的流程改变或调整，并没有对现有的业务流程进行“根本的再思考和彻底的再设计”、“建立全新的过程型组织结构”。我国企业的管理水平决定了BPR的中国特色。对国内企业来说，应该勇于面对这种特色。不能完全用市场化的管理软件“硬套”自己的业务流程。应用企业管理软件是提升企业管理水平的重要过程，根据企业特色找到合适的“再造”途径，是企业需要逐步探索的过程。

根据多年负责企业信息化的实践经验，提出了自己的有关业务流程再造的实施策略：先固化、后优化。即首先保留符合现代企业管理要求的业务流程，对那些不符合的，通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程初步满足企业信息化的基本要求；第二步，在初步实现企业信息化的基础上，再对业务流程进行优化，提升管理水平。采取这样的BPR实施策略，既可防止出现盲目一刀切的BPR倾向，也可以防止出现固守现有业务流程、将手工流程电子化的倾向。笔者在实践过程中感到这样的BPR实施策略切实可行，同时也推动了企业信息化的进程。

例一：应收账款管理的固化

以应收账款管理为例。应收账款是指企业因销售商品、产品或提供劳务而形成的债权，《企业会计准则》规定：“应收及预付款项应当按实际发生额记账”。一般情况下，企业销售商品、产品或提供劳务等应按买卖双方在成交时的实际金额记账，也就是说，当该商品、产品已经交付，劳务已经提供，合同已经履行，销售手续已经完备时，确认应收账款的入账金额。而企业的实际情况又是如何呢？

由于市场竞争的压力，企业在销售业务中，不得不允许赊销业务的大量存在，造成销售过程中各销售要件不能及时准确地确定下来，比如销售价格在销售时和结算时并不相同（这种价格变动的情况，在企业的实际销售中经常发生），销售数量由于退货（质量、商品滞销）等原因也有改变，大多数企业存在这种情况，生产制造业和流通行业更为普遍。

按照管理制度的规定，所有的销售业务（含赊销业务）完成后，除在业务账上登记之外，还必须在财务账上登记，但部分赊销业务只在业务账上进行了登记，没有及时地将销售小票等信息反馈到财务部门，使财务部门无法在财务账上记录这些赊销业务。这样的应收账款被统称为业务应收账款，所对应的赊销业务被称为账外销售。

业务应收账款的存在，不仅使应收账款的管理变得复杂，并且使财务账上的应收账款无法准确反映实际的应收账款情况（一般情况下，业务应收账款大于财务的应收账款），同时也造成整个财务报表无法正确反映实际的经营情况。

依据“先固化”的实施策略，在应收账款管理的业务流程再造实施过程中，笔者考虑到整个销售流程的复杂性、市场竞争的压力、以及其他外部因素（如购买方等）的影响，通过与财务部门和业务部门协商，暂时保留业务应收账款这一不完全规范的内容，先将其固化下来，保证企业销售业务的正常运作。同时，为了加强对所有应收账款（含财务应收账款及业务应收账款）的管理，增加控制环节。

比如：到月底时，将业务应收账款尽可能地转入财务上的应收账款，以确保财务报表能正确表达企业的实际经营情况；随时掌握应收账款、特别是业务应收账款的变化，为企业的决策提供准确、可靠的信息。当然这只是临时性的措施，下一步将根据企业销售流程的调整，对应收账款的管理进行优化处理，逐步取消业务应收账款，使应收账款回归到财务账上的应收账款，在财务账上得到详细、完整的反映。

在应收账款管理的业务流程再造过程中，笔者认为，不仅要取消业务应收账款，同时在适当的时候，也应将业务账列入业务流程再造的范围，并最终取消业务账。为什么呢？由于在实际操作中，当业务账转入财务账时，为简化操作，一般不采取逐笔转入转出的方法，而是先在业务账上进行汇总处理，再转入财务账，这就给有心者提供了可以充分利用的空间，比如：将多笔小额零售业务或批发业务汇集成一笔金额较大的批发业务，从中赚取相应的价差，这种操作具有非常好的隐蔽性，一般的审计是不可能检查出来的。如果取消业务记录，将每笔业务均及时地记录在财务账和库存账上，那么这些小动作就不可能存在了。

当然，更进一步的优化结果是将财务账、业务账和库存账三账合一，这需要企业综合自身的实际情况，慎重考虑逐步实施。

例二：销售毛利管理的固化

再以销售毛利的计算为例，现代企业管理中对销售毛利的计算的要求是：按实际销售情况，即时计算销售毛利。而企业的实际情况是，采用 “一料一卡”（类似于批次管理＋个别计价法）的记账方式（此种记账方式比较少见，一般只在商贸、流通行业中使用）。

该记账方式所采用的料卡上有财务、业务及仓库等部门的记账栏目，当采购或销售业务发生后，该料卡将与各种采购或销售凭证一起，在财务、业务和仓库等部门流转，并在料卡上完成记账工作，以保证料卡上各项信息能准确地反映业务的实际情况。

这样，只有当某张料卡上所记录的商品全部销售完毕后，才能计算该料卡上该批商品的销售毛利。企业这种销售毛利的计算方法存在比较大的弊病，如销售毛利变成可人为操作，致使财务报表上的相关数据可信度降低，并且在财务和税务检查时，也需要反复解释和说明。

在对销售毛利进行BPR时，因为销售毛利的计算比较简单，如果放弃原有的弊端较大的做法，就要对销售毛利计算进行调整，采取 “按实际销售情况，即时计算销售毛利”的方法，容易取得好的效果。但是否“一料一卡”的记账方式也需要进行调整呢？答案是否定的。笔者经过广泛的调研后，得出的结论是“一料一卡”的记账方式符合企业管理的要求，完全可以保留，无需进行“再造”。我们的经验表明，重建销售毛利的计算方法，保留“一料一卡”的记账方式，效果很好。

企业信息化不能忽视信息化的初衷和目标， BPR就是企业提升管理水平的重要过程。因此BPR是企业信息化的重要内容，既要从满足企业管理需求出发，又要考虑通过信息化手段减少管理漏洞，甚至，在企业信息化工作开展之前，重视推进业务流程再造工作，打好信息化成功的基础。