怎么从一个创业者进步为一个管理者？

著名的创业书籍《精益创业》中强调：创业就是管理。因为新创企业不仅代表了一种新产品的问世，更是一种机构制度的更新，所以它需要某种新的有效的管理方式来实现创新，尤其是要保证在极端不稳定的情况下公司的生存和发展。
创业者的管理能力，往往都是逐步提高的。创业者和管理者，有时候需要两种不同的思维模式。有的公司规模变大之后，创始人需要请专业的管理者来管理公司，自己可以更加专注于企业的发展。
有创业者说过，自己更享受那种从0到1的创业过程，而从1到100需要的是不同的玩法，需要很专业规范的管理。在创业企业的管理中，会遇到如下这些问题。

一、创业者的自我定位
管理首先是管自己，而管自己的关键在于自己在公司和团队的定位。
创业者往往都需要某一个或多个方面的突出能力。比如技术研发能力，或者是市场销售能力，抑或是资源整合能力，甚至是演讲融资能力。
但创业者肯定不是 全能的，如果什么都能自己做，也就不需要团队了。
有位优秀女性创业者曾说过：“以前内心觉得自己是公司最厉害的人，什么都想自己做，也经常处于救火的状态，非常忙乱。后来觉得这样是有问题的，不利于公司发展。就让自己低调下来，走到幕后，主要工作是创造环境，让其他人走上舞台，去发挥自己的能力和创造力，这样公司才能获得发展。这样自己也能更好地去做重要但不紧迫的事情。”
凡事都要自己出马，是老板能力不足的一种表现。
创业最大的风险是创业者自已，企业最大的天花板是创始人自己的学习与成长能力。
有创业者有过这样的反思：创业的前几年，自己没有站在CEO的角度去看待事情，埋头技术研发。自己没有站在一个全局的、企业经营者的角度看待问题，去做更能促进公司发展的事情，如果能在创业之初去拿一笔天使投资，哪怕二十万、五十万元的天使投资，去找几个技术以外的市场合伙人来一起做，把自己的位置真正摆在一个CEO的位置，而不是一个技术员的位置，公司的发展会比现在快很多。
有位创业者曾经从创造力、勇气、领导力、财商、经营能力和追求完美这六个维度来对比设计师和企业家的思维模式的差异。结果发现，设计师思维模式在追求完美上是最高的，而在领导力和财商方面较弱；企业家思维模式在勇气、财商和与领导力上优势很明显。如果只注重追求作品完美，但没有领导力的人来进行公司化创业，估计会吓跑所有员工。当然，回到创业模式。上，他可以成为“超级个体”，成为出色设计师，用作品来与人合作。
有创业者谈到了自己的定位也曾出现过偏差：公司刚成立的时候，觉得公司还没有收入，就没有必要招人，自己身兼数职，每天忙于银行、税务、工商、社保等日常琐事。整天奔波劳累，导致没有时间思考公司收入问题，陷入恶性循环无法自拔。终于有一天，一个导师说了一句话令她幡然醒悟：创业不是让你为公司服务，而是要让公司为你服务。
从经济学的角度来说，如果一个人能做就不用成立公司，公司的成立是为了提高效率，优化效率，提高产出。舍不得把琐事放手出去，其实是付出了最大最昂贵的成本：创始人的时间和公司的发展机会。因而直到现在，每当自己很忙的时候，张文杰就回忆一下这句话，问自己是不是有什么地方做得不对了。
以上这些问题归纳起来，就是创业者自己要完成从做事的层面到经营和管理层面的角色变换。
有创业者在谈到这个问题时说，创业之后不能光觉得自己个人能力很强，一定要尽快从技术专家身份脱离出来，将工科思维变为商业模式思维。不一定东西做得好，再创新就能成功。要综合考虑各种因素，比如自己的产品能否建立行业壁垒，而且要从产品思维导向生态思维。

二、培养团队刻不容缓
在走访创业企业的过程中，很多创业者都表示在培养团队上面，重视程度不够，或者成效不够大。
“我们经常说要培养团队，其实没有真的去做。”董和刚反思到＂在公司需要发展的时候，发展能力不够，项目做不过来。所以培养团队，真不能光说说的，需要花足够的时间精力去做。”
一位创业者谈到过对团队培养的问题不够重视，导致了两个问题：一是销售团队不够强，转化率低，十个项目只成功一个，就不放心让销售去做生怕他们把项目搞砸，只能自己做。这样就陷入了负面循环。二是研发团队也跟不上，如果接下来的项目过多，就来不及做，这就限制了公司的发展。他反思到：这其实对我是个挑战，我们想要扩大，必须要走这一步，因为项目会越来越多，不可能我一个人去销售，我现在面临的挑战就是这个情况。
培养团队对创业者来说确实是一个很大的挑战，创业者更多时候自己要充当勇猛的战将，去奋力拼搏。高校背景的创业者年龄也都比较轻，聚集人、培养人的观念和能力会稍微薄弱一些。

三、扁平化管理的陷阱
＂扁平化管理”是一个很好听的词，但盲目追求或者理解有偏差，也是管理上的一个坑。
管理风格偏向温和儒雅的迈科技的创始人林贤杰提到过，自己与五位同学合伙人一起创业，逐步发展起来，公司的风格较为民主，扁平化。这种柔性风格一直延续下来，结果等公司有了数百人，这种文化就导致公司执行力很成问题。任何管理层下达的任务，员工都觉得可以商量，甚至首先会提出质疑，而不是想办法去完成。
有创业者反思道：其实创业者的短板，最终肯定是公司的短板。如果创始人优柔寡断会导致公司战略举棋不定；如果创始人过于民主仁慈，会导致公司文化松散，执行力弱；同时，创业者要做好自己的情绪管理，责骂员工没有什么用处，只会导致员工情绪低落，工作效果更差。
在反思这些问题的时候，创业者显得很淡定自信。现在的他虽然还是有温和儒雅的一面，但身上更多的是一种果决和干练，懂得反思的创业者都具有很强的成长能力。
扁平化管理的坑，有创业者也有过深切的体验，他说：“我觉得创业中真正的坑。或者难题就是管理。人一多。部门一多，沟通就会是个大问题。而且开始的时候，做事的都是我们合伙人自己，员工没有几个，觉得没有必要建立起等级制度，管理过于扁平化，盲目追求平：等沟通。结果后来导致公司管理层权威缺失，决策无法有效地执行。对于管理层安排的任务，员工往往不能积极响应，甚至质疑和争执。现在我们公司已经有几百人了，在逐步优化和调整管理方式。”

四、招人用人的陷阱误区
关于招人和用人的问题。也是创业者头疼的问题，因为自己也是刚刚从学校毕业的年轻人，在人的把控上往往缺乏经验。
下面我们来看看几位创业者的心得。
A：招聘上，因为急着用人，招聘到不合格的销售，加上没有完善的激励体系，或技术岗位。上招聘了非对口的专业人员，导致公司付出巨大代价。
B：最重要的不是留住人，而是第一关：招人。要选那些愿意通过艰苦奋斗来改变命运、改善生活的员工，那些对你的企业、产品、事业本身感兴趣的，充满激情的员工。
C：招聘不能勉强。勉强招聘的人，稳定性和向心力自然不高。团队成员的聚集，还是要看缘分，有缘了，自然能聚到一起。招聘的时候要深入了解员工的需求、动机和期望。而不是光讲公司的梦想、前景，还要讲公司的现实、困境。比合同重要的是心理契约。
D：靠物质积累有局限性，我们在实践中发现，一旦员工底薪加提成每月达到三四万元的收入后，激情和工作动力就无法提升了。员工有了这个收入，更需要平衡 生活和工作的关系，要去进行消费，享受消费带来的快乐和自由。所以，对于公司骨干要有事业等更高层面的激励机制。
E：我觉得光靠KPI的方式对个人进行考核和激励的模式是会出问题的。最能激励人的不是财富和声望，而是同伴的尊重和信任。因为人都是群居动物，当我们一起跳舞，一 起划船，相互影响的时候，人的身体内就会释放出更多的内啡肽，让我们更加愉悦和兴奋。所以我们更多的是考虑创造这些环境，让员工享受工作的成就感。
除了这些心得，还有创业者谈到关于员工缺点的问题，告诫大家不要试图帮助员工改正缺点，公司没有能力去帮助任何人改正缺点，只能是用一个人的优点，把大家的优点长处发挥出来，形成一个强大的团队。用人要用长处，避免交给他去做可能会暴露出他的短处的事情。

五、个人驱动到制度管理
从管理创业团队到管理企业，是两套不同的玩法。对此我们与微谱化学的贾梦虹有过深人的探讨。
问：公司发展大了之后，管理。上会有哪些问题呢？
创业者：首先是财务费用很难控制，大家都不考虑成本，就是没有成本意识，都是凭着激情在那里工作，没有规划、没有预算、没有目标，这个时候其实是很可怕的，彼此之间的协调也会不顺畅，部门与部门之间的协调也会不顺畅，这里销售招了十个人，那里技术招了三十个人，大家没有一个整体的协调和规划，没有一个整体的目标管控和彼此的协调。利润会下滑，部门之间的抱怨会增多。公司大了之后你就会发现整个公司就是一个巨人，手脚心肺所有都是要协调的，有一点不协调你会发现很别扭。
问：那您是如何应对这个挑战的呢？
创业者：还是要用西方成熟的管理方法和管理工具吧！包括预算管理、战略管理、人力资源管理等。我觉得在业务上要去创新，但是在管理上不要去创新，就老老实实先用好现有的管理方法和工具。比如KPI，毕竟西方管理学研究这么多年，是一个很有效的管理工具。如果一个创业团队只有十几二十个人，没有KPI我还可以理解，但是这么大的企业你如果没有KPI，那是灾难性的。
问：您觉得当时遇到这个问题的时候，对您身心产生了什么样的影响？
创业者：影响就是过去很习惯、很奏效的事情，突然不管用了。这时候对你是一个很大的挑战，你会怀疑自己。你首先是震惊，然后是怀疑，接着是尝试，最后是改变，经历了这样一个过程。
所以，这个过程都是来自于从0到1和从1到100阶段的差异。你往往发现最擅长的事情，会变成最大的阻碍。直到现在，每当我到下面的一些新的创业项目。 创业公司，跟他们工作的时候总是感觉很爽，有从无到有在创造的感觉。
问：那你还是更喜欢干从0到1的事情？
创业者：我觉得大部分创业者都是喜欢这样吧！但随着公司的壮大，你不得不改变自己。比如理念的改变，过去很奏效的理念，或者用起来非常好的理念，到了某个阶段这个理念反而束缚你，这是很痛苦的。就像你习惯了右手吃饭，到了另外一个国家，比如到了美国，发现用右手用不惯，所有东西都是按左手设计的。那这个时候带给你的冲击是很大的，这就逼着你成长，完成从创业者到管理者的蜕变。

六、销售管理与供应商管理
在谈创业的管理问题时，落实到具体情况，创业公司往往会在公司内部的物料管理、采购管理以及销售管理上出现很多问题。
一位创业者反思到：在创业初期，干活的都是股东，没有什么严格的管理要求，所有人的认知和目标都是高度一致的，有事情几分钟就可以沟通解决。因而没有及时建立严格的管理流程。但随着规模的扩大，产生了许多因为管理制度不完善而导致的问题。比如没有严格的库存管理制度，导致产生库存积压，占用了大量资金，甚至因为产品升级后，原先的库存变为了废品；没有建立严格的采购管理流程，导致要生产的时候发现原料不足，需要临时补充，影响了生产进度；也没有建立精细的财务账期管理制度，没有平衡好供应商和代理商的账期，从而使公司获得资金流转优势；等等。
其实供应商管理问题，某家做甲醛测试仪的公司遇到过。
这家创业公司的创始人当时非常年轻，本科还没有毕业，由于对行业不熟悉，拿着甲醛检测仪样品和设计图纸去找供应商的时候，没有找更可靠的上海嘉定以及苏州昆山的供应商，而是凭着自己的印象，去广东找供应商。
之后找到一家工厂，预付了五六万元的定金。不久对方又说不能做了，需要追加定金，一直加到十几万元。不断接到供应商电话，说出现各种问题，需要进一步增加费用。用了将近两年时间，产品才出来。
但这时发现，问题很严重，电路板废品率很高，而且不知道哪个是坏的，得在实际环境下，一个个测试。此时筹集的创业启动资金已经所剩无几了。
如果当时在寻找供应商的时候，能请教一下业内的前辈，或许就不会遭遇这么多问题。

七、创业企业管理锦囊
通过走访创业企业，以及查阅各种资料，我们总结出了创业企业管理。以上的一些经验，供大家参考。
（1）找人不能太凑合，要花费时间精力去寻找合适的人，有潜力的人。
（2）要学会识别正在成长的人才：有强烈的好奇心、自学能力强、不断创造新东西、更在意自己的进步而不是面子、有独立思考能力、方法论明晰、价值观坚定。
（3）团队人不宜过多。只招聘最优秀的人，尽量保持小团队的状态。
（4）所谓领导力，就是要能激发团队成员内心的渴望和动力。领导力的塑造，真诚是最好的方式，真实和真诚带来感染力、影响力。
（5） 学会授权，放权和监督有机结合。不是指导，让员工当助手，而是提供舞台，设计好机制，让他们有发自内心的动力去展现。
（6）民主倾听，专制决策。创始人要有能力从公司的角度出发，能够把每个员工的观点融入到自己的观点中，否则决策就会产生副作用和潜在的危险。做到理性的强势，讲道理的独裁。
（7）学会正确地开除人。YC创业营给出的五条建议：①快、马上。②直说，别绕弯，别道歉，少废话；最好有第三方在场。③马上支付应该支付的费用。④切断一切数字系统的访问权限。⑤马。上买回所有已经落实的期权。
（8）最难的工作，是创始人自己需要解决的问题，不能指望别人。
小结
管理是一门科学，也是一门艺术。让我们用80后优秀创业者、汽车之家创始人李想一段关于创业企业管理的话作为本章结尾。
李想觉得创业最重要的是有“信心”，三种层面的“信心”：一是对行业和市场的信心，这种信心其实用处不大。二是对自己的信心，相信自己，是能够做成事情的。第三层面，也是最高层面，是对别人的信心，对合伙人和团队、员工的信心。创造出平台，激发出他们的潜力和热情，坚定地相信能把事情做成。这就是最好的管理。