精益生产从上个世纪80年代引入中国，已经经过了40年，其间有很多企业都跃跃欲试，但大部分都铩羽而归，浪费大量人力物力而不得其果。以至于很多老板都谈“精益生产”变色，业界有些人士更是说什么精益生产是日本人发明的，其基础是日本的国民性，而中国和日本的国民性有差异，所以在中国推行精益生产没有基础。
真的是这样吗？
笔者根据20年来我接触精益（2000年在明安运动器械跟着台湾许文治老师推行精益）、推行精益生产的实际案例，特别是2014年跟国际精益名师蒋维豪老师系统学习后，认为：精益生产是不分国民性，不分种族，适合于在各行业推行，只要坚持源点，紧盯源点，假以时日，一定会使企业达到你想象不到的高度。
大家都知道，所谓的精益生产，又叫丰田生产方式。我们应该追根溯源来看，她是怎么来的，她是如何来的，她产生的背景是什么？很多人认为精益生产就是四大招式：流线化生产、安定化生产、平准化生产、超式化生产；或者以为精益生产就是改善；或者认为精益就是一堆工具的组合，什么：标准化、看板式生产、TPM、TQM、VSM、SMED等。随之而来的市场上的大部分培训，大家都在讲方法和工具；咨询公司也在把工具分解，然后推出自己的产品：5S、设备管理、全员品质管理、班组管理等等。我们都在追求工具的全面性、追求理念的新颖性，却忘了丰田式生产到底是怎么来的。如果不搞清楚这一点，我们在推行精益生产时就会舍本逐末，本末倒置。
那么，到底什么是精益生产的源点。自2000年接触精益开始，我自己也陷入了工具和技能论的泥沼。有时咨询项目做得好，有时做得坏。自己也很苦恼，当时就产生一种迷思，真正的精益生产到底是什么？某一天，突发感悟，丰田之所以是丰田，他一定有一种坚持的东西，自始至终不曾改变。带着这种疑惑，我读了大量有关丰田体系的书，直到有一天，看到大野耐一的弟子写的书《流的传承》之后，才豁然开朗，原来，丰田一直坚持的源点在于：不断的向后制程集结，即不断的缩短自接单到交货的时间。
把这个源点定了后，丰田才兼收并蓄那么多的管理工具。比如，为了平准化生产，引入了快速换模；为了达到客户承诺，保证品质一致性，引入了标准化作业；为了缩短制造时间，消除浪费，创造性地总结了八大浪费等等。
丰田从上世纪20年代开始，到80年代精益生产形成体系，历经三代人，历时60年，融合了很多的管理技法，才达到现有的地步。而我们很多老板，想通过一个三个月的项目达到丰田的效果，您觉得可能吗？
精益生产推行方法很多，但那个初心和源点您找到了吗？
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