中核二三：员工活力、企业活力哪里来？三项制度改革谱新章

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中国核工业二三建设有限公司（简称“中核二三”）以“双百行动”为契机，紧紧围绕“五突破、一加强”目标任务，深入推进市场化经营机制改革，着力解决公司抗风险能力弱、治理结构不完善、约束与激励机制不健全等制约公司发展的深层次问题，推动公司实现高质量发展，努力成为中核集团改革尖兵。截至目前，中核二三已完成23项改革任务，累计完成率82.14%，按期实现各项节点目标，取得了重要阶段性改革成果。今天，阳光所国企混改和员工持股研究中心负责人、国企改革专家明律师给大家解析中核二三以“三项制度改革”为核心的市场化经营机制建设经验。

01

公司基本介绍

中核二三隶属于中国核工业集团有限公司，是中国核工业建设股份有限公司重要成员单位，创立于1958年，是中国规模最大的核工程综合安装企业，是国际上唯一一家连续30余年不间断从事核电站核岛安装的大型企业，是经国家住房与城乡建设部核定的施工总承包一级企业，拥有联合国国际原子能机构（IAEA）授权的“核电建设国际培训中心”，中国核工业建设股份有限公司和中广核工程有限公司为共同出资人。作为国家高新技术企业，中核二三公司还设有北京市博士后（青年英才）创新实践基地工作站。

60多年来，中核二三公司承担了包括“两弹一艇”任务在内的全部重要核军工，以及中国大陆绝大部分核电站核岛、核科研安装工程的建设任务，在军工工程、核工程、石油化工、航空航天、环保、建材、汽车、火电、轻工纺织、电子、新能源等领域中创造了多项优良纪录，先后7次荣获中国建筑行业工程质量最高奖——鲁班奖，100余次荣获省部级奖项。多次被党和国家领导人誉为重大工程建设的“国家队”“铁军”。

当前，中核二三全面推进深化改革，积极践行转型升级战略，加强技术研发及知识产权保护，强化人才队伍建设，努力拓展产业链，形成了集设计、建造、培训于一体的国际化核电建设体系。同时，积极拓展军工、民用，以及海外市场，扩大市场份额，形成同步发展的新格局。

02

市场化经营机制

（一）市场化用工机制——人事和劳动制度改革

1.围绕核心业务和发展定位，优化机构和人员

为建立与市场化经营相适应、精简高效的管理机构，中核二三围绕“强军兴核优民”发展战略，推行了近年来最大规模的组织机构改革，不断提高战略匹配度与支撑度。中核二三成立了军工事业部，整合组建核能事业部、建设事业部；总部职能部门由原来的14个调整为12个，直营生产单位由原来的7个调整为4个；两级机关岗位编制总数减少22. 31%,总人数减少20.12%,驻京人数减少25.64%,每年直接降低两级总部人工成本3375万元。

2.坚持民主公开竞争择优原则，深入推动竞争性选拔员工

中核二三坚持“四个不唯”、打破“论资排辈”，总部部门正副职、事业部领导班子成员全体起立，面向全公司和社会公开竞聘，共计143人参与竞聘44个管理岗位，领导员工“能上能下”机制得到充分运用。中核二三注重加大基层一线员工的选拔力度，新提拔中层员工中有35%来自基层；注重年轻员工提拔，处级员工平均年龄下降至44岁；推动职业经理人制度体系建设，选拔认定高级职业项目经理20名、中级职业项目经理25名、后备级职业项目经理14名，建立了职业项目经理人才库。

3.完善岗位动态调整机制

强化员工年度考核结果运用，对连续两年考核结果较差或排名靠后的领导班子、领导人员，予以调整。

强化岗位准入机制，加强业绩考核，调整两年内仍不符合岗位任职要求人员。

（二）市场化薪酬分配机制——分配制度改革

1.优化考核管理体系

优化总部部门考核，强化在战略引领、执行效率、协同配合、管理支撑等方面的要求。

直属经营单位层面，强化执行公司重大战略部署、管理方向及管理底线的考核；科学设置超额完成营业收入、利润总额后的奖励加分规则。

项目部/分公司层面，推动项目风险抵押金制度、责任成本推广、集中采购、经营收益及时上缴、科技成果应用等要求落地。

改变考核结果验证方式，逐步引入绩效审计。

2.重塑优化薪酬分配体系

为建立市场化、差异化的薪酬分配制度，重塑公司激励与约束机制，中核二三形成了“一个目的，两个导向，三个倾斜”的全新薪酬体系，解决了“该高不高、该低不低”的问题，同级别、同岗位工资根据绩效浮动最高可相差一倍。“一个目的”即打破原有岗位，推动大岗位管理机制，完善岗位任职资格管理，理顺岗位、岗级及薪档关系，打通员工职业发展通道。“两个导向”即坚持业绩导向，做到真考核、真激励，让项目经理分享超额利润，实现超额收入；坚持贡献导向，专项表彰为公司做出特殊贡献的组织和人员。“三个倾斜”即坚持向科技人才、专家人才、技能人才倾斜；坚持向现场一线人员倾斜；坚持向重大工程项目倾斜。

（三）中长期激励机制——分配制度改革

1.推行岗位分红激励措施

为解决公司创新能力不足、科研成果转化率低等问题，中核二三按照“定资格、定总额、定对象、定业绩、定分配、定管理”的方式，积极探索岗位分红激励，建立了规范的岗位体系和评估体系，明确了岗位序列与岗位价值，加大激励政策向科研人员倾斜力度。按照中核集团批复要求，中核二三针对科研项目的管理与技术岗位等250余个岗位实施岗位分红，预计2019-2021年累计发放岗位分红款1500余万元，实现科研员工利益与公司利益捆绑，有效促进公司创新能力整体提升。2019年，中核二三荣获专利授权达40项，较2018年增长56%,有效提升了公司在行业中的核心竞争力，巩固了公司在国内军工、核电安装领域的“排头兵”地位。

2.推广模拟股份制

为提高公司民用项目部二次经营能力、安全管控能力、施工组织能力、物资管理能力及质量监督能力，2018年，中核二三选取神华榆林项目部作为项目模拟股份试点单位，发布项目模拟股份实施方案，与项目核心骨干员工签订股权协议、收缴风险抵押金。实施模拟股份制后，民用项目部全体参股人员的积极性、责任心、成本意识、风险上，2020年，中核二三在多个新开工民用项目复制、推广了该方案。

03

明律师点评

（一）健全市场化经营机制，促进公司高质量发展

市场化经营机制改革是国企改革的重要内容和关键环节，是实现提高国有企业活力和效率的重要途径。中核二三按照中核集团深化改革有关要求，坚持顶层设计与基层实践相结合，抓住国企改革的有利时机，大胆探索、主动改革。面对新形势新任务，中核二三必须通过改革，着力解决制约公司发展的一系列问题和不足，补短板，强弱项，切实增强公司的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，促进公司高质量发展，向一流企业奋进。

中核二三作为国企改革“双百企业”，发挥示范带动作用，按照国资委关于国企改革整体部署，对照中核集团改革三年行动实施方案有关要求，实现股权多元化改革平稳过渡，进一步完善权责对等、运转高效、有效制衡的治理机制，更好发挥党委“把方向、管大局、保落实”、董事会“定战略、作决策、防风险”和经理层“谋经营、抓落实、强管理”的作用。以市场化为导向，探索在公司本级经理层和二级经营单位经理层推行任期制和契约化管理，加大推广职业经理人力度，激发经营者的经营活力。完善以劳动合同管理为关键，以岗位管理为基础的市场化用工制度，真正实现员工能上能下、能进能出的合理流动机制；优化绩效考核体系，做到真考核、强激励、硬约束。对标一流企业，落实“总部管项目”，强化单项目管理能力，打造面向各堆型的多项目管理与资源调配能力，强化竞争优势；深入推进公司产业经济布局和结构调整。通过深化改革，助力中核二三实现高质量发展，核科技创新成果不断涌现，资本运作水平大幅提高，市场竞争能力更加突出，管理基础不断夯实，有力支撑公司发展成为“两型两化”的国际工程公司。

（二）真考核、强激励、硬约束，充分激发员工积极性

员工考核应坚持真考真用，以实效定实绩、用实绩评员工，激励广大员工创新实干、担当作为，用高质量考核推动高质量发展。

科学构建体系，确保考得准。考什么就会引导员工干什么。着力发挥考核导向作用，把推动高质量发展作为考核工作的主题主线，围绕主责主业、深化改革、科技创新、安全质量、党的建设等重点领域，坚持考少、考精、考重点，科学设置指标体系。充分考虑职能分工，差别化设置考核指标，引导各部门补短板强弱项，实现人尽其才。坚持考人与考事相结合，把各项目标任务细化、量化、具体化，层层分解落实，员工工作实绩与指标成绩挂钩，做到绩由事考、人以绩论。

综合开展评价，确保考得实。考核方式应合理全面，不能年终考核“一锤定音”，要加强平时考核、日常监测、过程评价，对目标任务开展全过程跟踪，及时提醒示警，引导争先，考出实效。工作干的好不好，任务完成的怎么样，不能简单“数字化”，更不能把成立机构、开会发文、工作简报、台账记录等作为评价依据，杜绝“形象工程”“面子工程”。

发挥考核效应，确保真的用。能否考出实效，前提是考准考实，核心在结果运用。如果考用脱节、考用“两张皮”，就会失去考核的权威性，大大削弱考核的效力而流于形式。坚持真考真用，放大考核综合效能，合理设置科学化、公平化、差异化的考核激励体系，破除“大锅饭”“论资排辈”现象。考核结果嵌入员工选育管用“全链条”，促进考事、评绩、用人有效结合，树立能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向。激活员工干事创业主动性能动性创造性，凝聚推进高质量发展强大动力。

（三）构建多元化、多层次的中长期激励体系

在近年来深化国有企业改革的实践过程中，国有企业在吸引人才、保留人才方面遇到越来越多的挑战，并将主要原因归为员工薪酬的市场化程度不够高，特别是缺乏有效的中长期激励机制。目前国企中长期激励“工具箱”中的品种已经非常丰富，可供不同类型、不同战略、不同发展阶段、不同价值导向的企业自由选择。在这些工具中，有的侧重于按“管理要素”分配（如任期激励），有的侧重于按“技术要素”分配（如岗位分红），有的侧重于按“资本要素”分配（如员工持股和跟投机制），有的侧重于按“知识要素”分配（如股权、期权和科技成果作价入股）。

中长期激励是实现利益共享风险共担、平衡短期与中长期目标、优化薪酬结构、提升薪酬竞争力、吸引和保留关键人才的有效方式，对于完善公司治理、倡导绩效文化、完善薪酬体系都有着重要而深远的意义。

国企要学好用足现有政策，因企制宜选择中长期激励的路径和工具。落实国有企业的主体责任，结合本企业的战略发展规划和人力资源策略等实际情况，借鉴其他已经实施过各类中长期激励的国企经验，选择合适的政策、路径和工具，针对高管人员、科研人员、技术骨干等不同群体，实施差别化、有针对性的中长期激励。

此外，应加强全面薪酬管理，综合施策吸引、保留和激励核心骨干人员。国企应当践行全面薪酬管理理念，不能简单地把人才吸引力不足、人才流失率攀升等问题全部归咎于中长期激励机制不健全，而应当同等重视货币性与非货币性薪酬的作用，特别注重发挥工作环境、学习机会、发展空间、组织特征、企业文化等方面的作用，制定和实施系统性、综合性的全面薪酬解决方案，实现对核心骨干人员的有力吸引、有效保留和适度激励。

文/朱昌明

阳光时代合伙人

国企混改研究中心负责人

文/李建鹏

阳光时代

国企混改研究中心咨询顾问