比疫情前同期劲增80%，尚美做对了什么？

“大家关注一下各自的房态，标黄标白的店继续引流，标做好收益！”石头用手机向他的战队发号施令。他是尚美生活旗下新享事业部的大区负责人，这个五一假期，是伙伴们渴望已久的一场“翻身仗”。而在前线，店长和员工们正挥汗如雨。兰州东方红广场店的店长王鹏就发现，这个假期接待的客人和平时不同，他们有的拖家带口，有的舟车劳顿，不像平时投宿的商旅人士那样轻松自在，往往需要一些特别的关照。

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经文化和旅游部测算，2021年“五一”假期，全国国内旅游出游2.3亿人次，同比增长119.7%，按可比口径恢复至疫前同期的103.2%；实现国内旅游收入1132.3亿元，同比增长138.1%，按可比口径恢复至疫前同期的77.0%。

记者从尚美生活集团了解到，五一期间该集团旗下酒店出租率、平均房价均超出2019年同期34%以上。集团GMV较2019年同期增长超80%。其中，中高端品牌兰欧双指数超2019年同期31.6%；三四线城市中端品牌尚客优品的GMV则增长超过500%。

尚美创始人马英尧对这个数字是满意的，不过他认为，这波行情不算意外，在春节前就已经显露端倪了。“进入2021年以来，即使在春节挨了一闷棍，我们的日报数据还是每天都超过2019年同期。因此我判断，这绝对不是一次反弹行情，酒店业的春天已经姗姗而至。”

但是这个拐点的出现，为什么其他品牌并没有感同身受呢？

马英尧认为，下沉市场可以说是中国经济的毛细血管。机体的健康度很大程度上取决于末梢循环的状况——即使在去年疫情紧张的时候，中国下沉市场的商务活动也没有停滞。从4月份起，尚美旗下酒店的经营数字就陆续恢复，到去年9月就已经与2019年接近甚至持平了。

春江水暖，潜心耕耘下沉市场的尚美早已知之。

尚美的低线“打怪”心法

创业十年，马英尧甚少抛头露面。和高线城市的同行不同，他对资本没有渴望，不谋求资本的认同。直到老品牌发现一二线市场已经没有增长空间，试图下探时，才发现那里早已被“地头蛇”盘踞，而这地头蛇就是尚美。

低线

生态位的精准选择可以说是尚美成功的第一步。然而打江山容易守江山难，如果一直走草莽路线，尚美不可能走到今天。事实上，尚美一路走来遇到过不少问题，在教科书上都是没有现成答案的，但马英尧把这些问题都当成了成长的机会。

首先是流量。所有连锁品牌要说服业主都必须回答一个终极问题：“流量”从哪里来。尚美的开发人员喜欢这个问题。因为公司十年来沉淀了1.2亿会员，其中一半以上是付费会员。付费意味着消费者有重复入住的预期，也意味着他下次出行会优先选择尚美旗下的酒店。就这个五一假期来说，尚美会员渠道订房占比接近五成。

尽管如此，还是会有一系列挑战。

第一个挑战就是如何处理小店模式与专业化运营的矛盾。尚美认为酒店是个大众生意，设置过高的房量、投资额等门槛不是创业的初衷。因此尚客优接纳了不少只有三四十间客房的小店。这些小店生意不错，在县镇市场也算是个不小的家族产业。但是由于体量太小，他们很难负担得起公司派遣店长的薪资。

在一个运营日益专业化的行业里，店长的缺位是个大问题。对业主来说就是日常管理、收益管理动作走形，损失掉应该到手的收入；对品牌方来说则意味着失控——标准无法落地，服务率性而为。为了解决这个问题，尚美琢磨出“认证店长”的体系。业主自任店长也好，就地聘请亲戚朋友也好，参加标准化培训并通过考核就成为公司认可的店长。为了确保体系运转有效，尚美有一个运营管理体系，主要职能就是巡视辖区门店，进行运营支持和质量管理。

决胜线上

尚美要解决的第二个挑战是服务。服务的标准化和贯彻落地是连锁酒店业必不可少的两个环节。但关键问题并不在手册上，如何驱动一线员工友善待客一直都是个难题。一些公司使用洗脑术，让大家相信自己能通过服务发挥价值；一些公司采用严刑峻法，对动作不到位的员工予以惩处。然而外部输入的观念很容易动摇，而基于恐惧遵从律令则无法令服务发自内心。

尚美的做法是改变“生产关系”，让员工能从客人的认可中得到直接回报。举例来说，员工对客销售会员卡可以得到高额激励，并且在手机端就能自主操作提现。要卖给客人东西，也就是“有求于人”，这种情形下自然要对客人嘘寒问暖、关怀备至。

2021年3月，分成最高的一位前台员工当月提现了16000多元，她所在门店的网评分也稳定在4.9以上。

第三个挑战是“孤岛效应”。

尽管尚美旗下酒店覆盖甚广，但整体上较为分散，各门店之间日常交流走动并不容易。这样一来，大家都像是在孤军奋战，缺乏集体归宿感，也难以协同。尚美生活CEO马博引入了“战役”机制，由集团中台部门不断发起各种战役，而各区域、各门店组成战队加入战役，由集团对优胜者给予奖励。这次五一小长假的会战就是“上甘岭战役”的关键一战。

集团以下，各事业部还分别发起自己的小型战役，以激励大家不断挑战巅峰。运营中台负责人是公司CTO石磊，他掌握着全集团实时在线数据，因此准确地知道下一场战役应该在哪里打，打法是什么，打成什么样。

石磊负责开发了尚美的整个超级运营系统。这是个角色化的系统，无论是业主、店长还是前台都可以看到定制的界面。系统会提示各个角色应该做哪些标准动作，并展示任务进度，用一套积分和激励制度来引导各个角色“打怪升级”。

突围中端，尚美能“新享事成”吗？

经受了一场惨烈的疫情，投资人虽然信心一度受到挑战，但他们对酒店业的抗风险能力又有了新的认识。事实上，有部分投资人是把酒店当成资产组合的一个部分来做布局的。2020年，尚美全年新签了1200个项目，在所有酒店集团中名列前茅。

与此同时，尚美也明确了下一步战略是“有品牌力的规模化”。所谓品牌力，就是在产品、服务、运营上提高品质，吸引消费者、征服投资人。不得不承认，这与尚美之前给市场的印象是有一些反差的。事实上，几年前尚美旗下的兰欧酒店曾因与大英博物馆的跨界合作名噪一时，2020年中，兰欧所属的事业部更名为“尊享生活事业部”，发力中高端产品。尊享事业部的CEO王愿祥此前担任轻改造连锁品牌骏怡的CEO，加入尚美前曾在洲际集团负责筹建和运营工作。

今年3月，尚美又做出一个大胆决策，从原优享生活事业部中剥离尚客优品组建“新享生活事业部”，负责中端市场的拓展与运营。与尚客优品一并划归新事业部的还有“尚客优悦”、“品睿”两个品牌，前者是尚客优升级，后者则是一个全新的中端商务品牌。这一决策之所以出人意料，是因为马英尧给这个新事业部选择的CEO是康韦。后者曾在腾讯和亚朵负责市场与公共关系，并未有过运营管理的经验。但或许，他能给尚美带来一些新的可能。