企业成功是靠经营逻辑，而非品牌

　　来源：小马宋
作者：小马宋

　　作为一家战略营销咨询公司的创始人，说企业不是靠品牌成功，很容易就会让人觉得这是哗众取宠。但是，我真的是这么认为的，但我不否认品牌经营的重要性。这是我最近几年思考的一些事情。

　　从一个小事讲起吧。

　　大概一年半之前，有一位经营线下女装的老板跟我讨论定位的问题。她从买手做起，手中经营着自己的服装品牌，大概在中南地区的二三线城市有十家专卖店，每家店的流水都不错。

　　她问我自己的品牌该如何定位？我没有直接回答，我反问她，如果我现在给你做了一个很牛逼的品牌定位，然后呢？你觉得你会直接就大获成功吗？她想了想，觉得不会，因为除了多了一个定位之外，公司没有发生任何变化。

　　这是一个很典型的咨询场景，许多公司经营者找我的第一句话就是，小马宋老师，你能不能帮我们的品牌定位一下，感觉好像有了一个品牌定位，一家企业立刻就能起死回生一样。

　　其实不是的，企业的成功是多因素造成的，任何告诉你说某某公司就是靠这一点成功了的简单归因，要么是说的人自己不懂，要么是说的人别有用心。

　　但是成功的结果，倒是可以用一个单一因素来定义：就是这家企业在竞争中获得了某种优势。

　　只有在商业竞争中占据优势的企业，它才能获得成功。这是一个特别简单的道理，却被无数企业家忽视了，而具有讽刺意味的是，他们却非常相信，只要“做好品牌”就可以让企业起死回生。

　　人们不太愿意相信一个简单的道理，却特别愿意相信一个简单的方法就能取得成功。为什么呢？因为简单的道理做起来太难了，而简单的方法看起来似乎真的很简单。

　　比如，减肥的道理其实非常简单，你只要“坚持少吃、多动”就可以减肥，但是99%的人都没法做到，所以他们会相信一些神奇的减肥方法和产品，因为它们声称顾客可以靠这个轻松减肥成功。

　　企业经营成功的本质是因为获得了某种竞争优势。

　　当然“品牌价值”本身就是企业的一个竞争优势，比如星巴克因为它的品牌价值更高，所以它在经营选址上会获得极大的优势。星巴克不仅可以获得选址的优先权，还能获得租金的优惠，甚至有些商业中心还会为星巴克进驻提供免费场地，更有甚者，星巴克还能获得装修补贴。

　　星巴克本身是有其他优势的，比如它的规模导致的供应链优势，品牌导致的顾客认知优势，员工持股和公司文化带来的工作效率优势，还有租金成本优势。

　　星巴克为什么会在与同行的竞争中成功？因为它成本低、效率高，当然会成功。

　　北京有一家快餐品牌，叫做南城香，它的口号是：饭香、串香、馄饨香。南城香厉害在哪呢？南城香的坪效（也就是每平米能创造的收入）是快餐行业全国平均水平的5倍。一般快餐店单店日流水是7000块，南城香一天平均流水是35000块。

　　如果你去研究南城香的“品牌”，如果你用简单的方法研究，就会发现它完全没有品牌方法。南城香既有盖饭，又有肉串，还有馄饨，这特别不符合流行的“市场细分”方法，因为很多人分析太二的时候会说你看太二只做酸菜鱼这个品类，所有细分成功了，那你怎么解释南城香呢？

　　南城香也从来不做所谓联名、事件营销、品牌代言、广告等等看起来做品牌的必备打法，那它为什么会成功？

　　很简单，南城香的成功是商业经营逻辑的成功，它的一系列经营活动为它创造了优势。

　　南城香的选址是在社区街边店，这种地段的餐饮，不会像写字楼、购物中心那样受到经营时段的限制，所以南城香既有早餐，也有午餐和晚餐，还有夜宵以及其他时段的产品。就是任何时候你去南城香都可以吃饭。所以才会有馄饨、盖饭和烤串这种产品组合，其实是为各个时间段准备的。

　　一个店址，做多时段生意，收入就会增加，租金是固定的，但是经营时间可以扩展。比如你在写字楼，只能做周一到周五五天生意，主要还集中在午餐一顿饭，你生意再好，收入也有限，盈利就特别难。

　　南城香从坪效上来说，非常好，因为它经营的逻辑非常厉害，这为它创造了营收和成本优势，也可以说经营效率非常高。但它选择了做这种经营模型，也就必须选择接受这种模型带来的缺点。

　　有什么缺点呢？比如选址，就是能选到的合适的位置必定是很少的，所以开店速度就不会太快。比如品牌，一个街边店，永远都没有大商场的餐厅高大上，就像一点点和喜茶相比，喜茶的位置就会在品牌势能上占优势，南城香的创始人也觉得自己的品牌势能弱，但这是街边店天然的弱势（这里不讨论例外）。

　　日常运营上，街边店需要打理的事更多，比如食安、消防、街道，甚至地痞流氓都会来骚扰，开街边店很耗费精力。但商场店就要好很多，因为商场会统一解决这些问题。

　　但南城香在这种模式下充分发挥了这种模式的优势，在经营上就取得了成功，这是商业逻辑的成功，不是简单的“品牌、定位”之类的成功。

　　再举一个高大上的品牌吧，它叫戴森。

　　戴森做了一个特别牛逼的吸尘器，是因为它的数码马达很牛，是一个重要的技术壁垒。按照很多人的逻辑，那戴森应该强化自己吸尘器的定位对不对？

　　并没有。

　　戴森后来开发了加湿器、干手机、吹风机、风扇等等产品，个个都很成功，2018年，戴森的利润是100亿人民币。

　　戴森的经营逻辑是什么？是充分利用它的专利马达技术，让这项专利技术发挥到极致，我才不管吸尘器还是吹风机呢。这里的经营逻辑不是细分，而是技术的复用和产品的独特性和为顾客带来的价值。

　　你既然有一个优势，那就充分发挥它。

　　我们有个客户，叫半天妖青花椒烤鱼，去年新开店200多家，今年预计会新开400家以上的店面，有望达到总店数1000家，它很快就会成为国内烤鱼界的领头羊。

　　但是你会很奇怪，半天妖从品牌影响力上来说是不如探鱼的，品牌影响力来说它甚至还不如烤匠等等品牌。可是半天妖的发展速度超过了所有的烤鱼品牌，不仅仅是开店数，半天妖的门店利润也很可观，它的高速发展不是用资本力量打鸡血打出来的，是确实赚钱。

　　同样，这就是一种经营逻辑的成功。

　　半天妖的股权设计，保证了每个门店的店长和店员工作效率和热情极高。半天妖选择在三四线市场布局，这就让它在品牌和产品力上具有局部的绝对优势（一般是地区城市和县城，算是降维打击），而这类城市的租金成本又低。效率高、成本低、品牌和产品具有局部优势，成功当然就是一个自然的结果了。

　　但它有劣势，就是不在一线城市出现，自然就没有很高的品牌势能，尤其是一二线城市的核心媒体掌控着话语权的时候。

　　虽然我们是半天妖的营销咨询公司，但我必须坦率的承认，半天妖的成功是企业商业模型和经营的成功，没有我们，他们依然会成功。

　　我相信，到这里一定会有人想来问问，那些新锐和网红品牌，你怎么解释？

　　听我说。

　　品牌经营是企业经营的一部分，品牌经营本身确实会为企业创造优势，比如我举例的星巴克。品牌本身，会获得社会影响力、顾客优先选择、政府优惠、媒体关注等等，但我还是会说，你不能完全靠“品牌”成功。

　　过去有许多网红的餐饮品牌，后来绝大部分都消失了，因为这些网红餐饮他们不懂餐饮经营的逻辑。现在的网红快消品也一样，技术上几乎没有壁垒，未来会遇到线下经营能力的困境。还有许多快速发展的品牌靠低利润增长的模式，也不会持久。

　　实体经济不是互联网，互联网产品可以先通过获得用户再通过流量变现，但是你就卖个食品，如果这个产品本身也没有利润，你靠什么赚钱？这不符合经营的逻辑。

　　不符合逻辑，就不会长久。

　　我刚才说了，企业经营成功是因为获得了某种竞争的优势，低价并不是一种优势，低成本带来的低价才是优势。

　　但，竞争优势只是一种结果，那怎么才能获得优势呢？这才是问题的关键。

　　其实优势的创造，是靠经营逻辑获得的。就像南城香要做全时段餐饮，它就不能做写字楼的选址一样，它的餐厅选址、菜单结构、动线布置等等都是围绕着这个经营定位组成的，这才能真正的提升效率、降低成本。

　　而提升效率、降低成本，本身就是企业经营获得优势的途径。做品牌，本质上也是降低成本、提升效率。

　　所谓获得竞争优势，我们可以看很多方面，其实善于搞关系，也是一种获得优势的方法，资源垄断也是、技术领先也是、成本领先也是，甚至广告投放的效率、淘宝店铺的运营效率、管理经销商的能力、公司治理股权结构的设计等等所有的企业经营活动的效率提升，都可以为企业创造竞争优势。（关于如何获得卓越的经营成果，或者说创造竞争优势，迈克尔波特写过一篇论文《什么是战略》，他还讲过更精彩的方法，不在本文赘述了，以后有机会可以专门讲）

　　那为什么大部分人会认为企业就是靠品牌成功的呢？

　　其实很简单，因为品牌和营销是企业对外最显著和可见的经营活动，作为外人看到的企业经营，就是它做了什么广告、发了什么文章、搞了活动。但是企业高效的管理，你看不到；企业的融资活动，你看不到；企业的人力培训，你看不到；企业的公司治理，你看不到……

　　你看到了江小白的表达瓶，你看到了杜蕾斯的社交文案，你看到了可口可乐的昵称瓶。但是你看不到江小白为200万个餐厅铺货做出的努力，你也忽视了杜蕾斯线下经销渠道的能力，你也不知道可口可乐在中国毛细血管一样的终端销售中的管理、组织和动员能力。

　　这就是造成这种认知假象的原因。

　　通过经营活动，为企业在竞争中创造优势，这才是商业经营成功的根本逻辑。

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　　本文作者：小马宋战略营销咨询公司创始人，小马宋

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