陈立平：实体店生鲜引流的逻辑不成立了

　　来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

　　生鲜依然很重要，但它的功能改变了。

　　在大卖场时代，生鲜区域被定位为一家门店吸引客流的磁石点。因此，生鲜引流的说法在业界视为黄金法则。但在首都经济贸易大学教授陈立平看来，这个最早出现于20年前的生鲜逻辑，已经不成立了。

　　陈立平认为，这不是说生鲜不重要了，而是指生鲜已经无法承担帮助零售企业门店吸引顾客到店、提升顾客黏性的职能。相关企业应彻底展开变革，重新为消费者提供一个到店理由，才有可能在接下来的行业洗牌中立于不败之地。

　　这里面有两个关键点值得注意，一是针对生鲜品类的变革已经到了“不破不立”的节点。类似于此前企业关注生鲜直采、自营、供应链搭建等动作均属于战术层面，而非战略变革。

　　二是在陈立平看来，这一改变难度极大，并不具备普适性意义。因而未来五年将会有不少行业中的兼并、收购、重组案例出现。零售企业选择卖掉、或在“自我革命”后重生，都将成为普遍现象。

　　《第三只眼看零售》认为，上述观点是陈立平把脉行业大势，以及与诸多零售企业高管实际交流产生的前沿性判断。它或许在短期内不会完全验证，但指出了零售企业接下来应该关注的方向，因而值得重点探讨。

　　坚信“生鲜引流”是把双刃剑

　　最早打出“生鲜引流”逻辑，并摸索出核心卖点，挤占上一个主流渠道市场份额的企业，如今都已成为行业中的头部品牌。这让诸多企业争相复制、模仿，却也限制了零售商寻找新的“到店理由”。

　　在生鲜业态发展中，有三个核心节点变化。

　　首先是“农改超”时期的生鲜加强型大卖场崛起。永辉在2000年7月开出第一家“农改超”超市，以区别于农贸市场，具有食品安全保障、且性价比较高的生鲜产品引流，进而通过其他品类盈利。而家家悦也在1999年8月首次推出超市+基地的农超对接模式，最终分别塑造出永辉、家家悦以生鲜为核心的差异化竞争力。

　　这时候的生鲜能够为超市引流，是它突破性改变了消费者的购物环境，用超市标准化经营能力解决了农贸市场、街边自营小店食品安全难以保障、环境质量参差不齐、小贩缺斤少两的痛点，因而成为此后近20年来的主流生鲜购物渠道。

　　其次是以生鲜传奇、谊品生鲜为代表的社区生鲜业态崛起。它们主打离消费者更近、更便利，同时将商业模式变革为在单位区域内提升门店密度，从而实现规模化盈利。

　　这时候，社区生鲜挤占大卖场市场份额的核心竞争力实际上是顾客生活节奏加快之后，满足消费者少量多次购买生鲜需求的体现。在此基础上，包括朴朴超市、叮咚买菜、京东到家等生鲜到家平台的出现，都是在做同一件事情，即如何让消费者更方便的买到生鲜。

　　而到了2020年，社区团购兴起，以裂变式社群传播、价格补贴为差异化竞争力的购物渠道，再度吸引了大量消费者关注。据《第三只眼看零售》发起的社区团购调研报告显示，从渗透率来看，近六成的消费者在社区团购平台上有过购物行为。同时，用户使用社区团购的频率逐步提高，多数消费者养成了通过社区团购平台购物的习惯。其中有70%的用户每周至少会使用一次社区团购，16.57%的用户每天在社区团购平台购物。这实际上都是在分传统生鲜消费渠道的生意。

　　由此也能看出，生鲜以高频、刚需属性支撑了一系列企业诞生、发展。但它可谓是一把双刃剑，它既让诸多零售商将“生鲜引流”奉为金科玉律，并在短期内获得业绩增长；但也从一定程度上限制了零售企业视角，例如分析生鲜引流的作用力是否正在逐渐减弱、生鲜业态的迭代周期也在进一步缩短。

　　比如说，生鲜消费渠道及顾客生鲜消费需求本就一直在发生改变。其中变革所在阶段市场格局的搅局者也多是以”新物种“角色出现，就像引起永辉关注的对手绝不会是一个完全复制永辉的连锁商超，而是以到家服务迅速提升用户数及订单量的朴朴超市。

　　陈立平告诉《第三只眼看零售》，结合蚂蚁商联50多家企业数据显示，以果蔬、肉禽、水产为代表的生鲜品类销售均有下滑趋势。几乎每家企业都面临来客数下滑难题。这都在指向，实体企业依赖生鲜引流的时代已经过去了。即便企业通过促销、调整生鲜商品结构等动作促进销售，但已经很难逆转行业大势。

　　而且退一步说，最早诞生的大卖场生鲜引流案例已是出自20年前，主流消费群体也从60后、70后，更新为80后、90后，这一逻辑可谓不得不变。

　　为什么不能引流了

　　陈立平认为，上述一系列渠道演变路径，实际上已经体现出生鲜引流逻辑为什么不成立了，即市场需求量整体缩小，消费者购物习惯变化；渠道更趋细分化、专业化；以及零售企业“迷信商品”而“轻配套动作”。

　　“需要强调的是，这不是说生鲜品类不重要了， 而是说它无法再发挥与此前同等吸引顾客的作用。这里的吸引顾客，则主要是指帮助零售企业维持现有客群的到店频率，并尽可能吸引新用户。“陈立平补充道。

　　他最先关注到的变化是整个社会大环境在改变，老龄化、少子化成为社会现象性问题。这意味着当前的主流家庭结构在进一步缩小，例如第六次人口普查显示，我国每个家庭平均只有3.02人。也就是说，消费者在家做饭越来越不经济，外出就餐次数增加。

　　反映到生鲜消费上，常规的生鲜品类就会出现销售下降。其中较为明显的是肉馅、五花肉、排骨等耗食商品的销售下滑，并且带动副食品、啤酒、调味料、蔬菜等一系列商品销量下降。

　　同时，生鲜消费渠道也在进一步细分。例如300-500平方米左右的社区生鲜超市是从大卖场中分了生鲜、食品等品类出来；100平方米上下的钱大妈等业态进一步细分出果蔬、肉类等生鲜品类；而百果园、鲜丰水果等水果专业店则将经营范畴进一步缩小。

　　这一方面说明行业朝着细分化、专业化发展，生鲜品类的经营逻辑也从引流发展至“盈利”。另一方面，消费者选择更多之后，仅仅是靠生鲜，已经难以吸引顾客进入实体店购物。

　　值得关注的是，在社区团购出现之前，虽然线上平台对实体店有一定冲击，但主要吸引的是年轻客群，实体店依然有大量中老年客群。但随着社区团购覆盖至村镇的大力度地推及价格补贴，对于价敏感性较强、更需要方便送达的中老年消费者来说，分流作用十分明显。

　　“就拿60后来说，智能手机、微信已经普及十年了，只要社区团购触达他们用第一次，后期会十分顺畅。”陈立平举例称。

　　而且，相比较北上广深等一线城市，三四线城市的生鲜引流影响力弱化现象实际上更为明显。因为这些区域零售企业，大多是依靠此前积累的先发优势及资源优势获得市场份额，在商品、服务性方面竞争力不强。加上市场容量本来就小，它们面临的形势比北京、上海等地更为严峻。

　　陈立平告诉《第三只眼看零售》，“其实我们零售企业做的并不十分到位。就像这几年提起生鲜竞争力，就只专注自营、直采、供应链。这虽然重要，但是属于战术，而非战略。而在消费环境大变革的背景下，战略要远远比战术重要。”

　　他同时指出，零售商“迷信商品”也是一大短板。

　　虽然说商品是核心竞争力，但不是说有了商品就一定能吸引消费者。这里面既有选择渠道众多的问题，也关系到如何让消费者精确理解到“好商品”等配套动作。因此陈立平认为，企业不应只专注于商品，而应该同等重视陈列、营销、用户运营等一系列环节。

　　重塑“到店理由”

　　陈立平告诉《第三只眼看零售》，生鲜引流逻辑不再成立是一个必然趋势。但就像布兰德于1963年提出的“手风琴理论”所说，零售组织的经营范围是从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，会一直继续下去。

　　为此，零售商的库存商品种类是从大深度/小宽度到小深度/大宽度，再到大深度/小宽度循环变化，实体店不会被淘汰，只是需要重新为消费者找到一个“到店理由”。

　　陈立平认为，这里面有三个重点方向值得关注：

　　一是基于门店提供的加工熟食，以此迎合消费者小家庭化三餐需求。但陈立平认为零售企业不应该迷信工厂化生产，它虽然可以做到标准化、提高生产效率，但与中国人喜食现做现售食品的生活习惯背道而驰。

　　“工厂化发展满足不了顾客，所以更多是要求现场制作。我觉得这是一个肯定的大趋势，就看各家哪个东西多品种、少量、价格、品质要素做的好。你看北京稻香村就不受影响，消费者会排队买熟食、火腿、香肠、顺便买肉。由此也能看出靠肉引流已经不可能了。”陈立平举例称。

　　二是依靠实体店空间、场地差异化，专注于52周MD研究，真正做到售卖生活方式。“很多年轻白领都会头疼今天吃什么，所以超市如果真正告诉消费者春分、夏至、秋分、冬至分别该买什么，就有很大价值。这不是指简单基于厂家资源给出的试吃、促销动作，而是真正站在顾客角度提供的解决方案。”陈立平说。

　　三是做到产品差异化，包括自有品牌、便利化商品等方面。他认为自有品牌应该像便利化、功能化发展，而非依据现有畅销商品，找代工厂贴牌生产即可。

　　“这是一个变革的时代，战略要远远比战术重要。就像市场营销的战略和战略的市场营销是两个完全不同的概念。我很看好社区团购对零售企业的影响，因为零售业太灵活，人们赚钱、求生存的本能一旦被激发起来，改变起来非常快的。只是因为现在很多企业并没有认识到这点，未来几年这种企业会出来的。”陈立平表示。【完】