​关了2000家店之后，车享家的最新动作来了

作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

日前，车享家母公司上海赛可电子商务有限公司出现多项工商变更记录，涉及法人变更、经营范围变更、注册资本变更、董事备案等。

车享家母公司项目变更记录

通过天眼查的变更记录看到，上海赛可的注册资本从5亿人民币增长到9亿人民币，增幅达到80%；董事会出现多人变动，其中原车享家CEO夏军退出董事，现车享家CEO徐敏加入董事，公司法人也迎来更替；在经营范围方面，最大的变动在于新增“企业管理”一项。

值得注意的是，上海赛可上一次出现类似的大规模工商变更还要追溯到2017年12月，之后一直处于稳定状态。这次突然变动不得不令人联想到车享家过去一年的发展状况。

2020年，从各种不同渠道传出车享家关店潮的消息，据了解，到2020年8月，车享家全国直营门店数量已不足600家，在此期间，有离职员工结合早期工作经历分析车享家的得失。

可以说，过去一年车享集团过得并不平静。

经历成立初期的快速扩张，以及过去一年的大规模缩减，到如今迎来多项变动，种种事件背后透露出什么信息？

一、门店缩减至400家

在注意到上海赛可的工商变更记录后，汽车服务世界联系到车享家相关人士，对方透露的信息是，车享家有增资的计划，与此同时，车享家直营门店缩减到400家左右，目前达到收支平衡。门店数量与汽车服务世界查阅车享家APP较为符合，车享家APP显示现有门店数量为425家。

先看门店数量层面。

2015年车享家启动后，一直采取高举高打的策略，通过两年时间，到2017年9月就实现了直营门店数量1100家的规模。

到2019年9月，车享家四周年，总门店2500家，直营门店1200家左右，认证店和托管店数量1300家左右。

然而，门店快速扩张并未给车享家带来品牌效应和规模效应，却引发了一系列问题。

最突出的问题当然是盈利性，在业务模型、营销策略、建店成本、人员管理、供应链等多方影响下，无论线下门店还是上层集团，盈利都遇到挑战。

在规模不经济的情况下，大规模兴建门店只会让亏损进一步扩大，更严重的是，在现有体系和规模下，看不到扭亏为盈的可能性。

在这样的背景下，2020年车享家门店缩减也就不奇怪，当然这个缩减力度非常大，直接从巅峰1200家砍到8月份600家，这还不是终点，到如今，全国只剩400家门店，只占巅峰期的三分之一。

从消极层面看，这个缩减力度体现出车享家在过去几年遇到的问题非常严重，以至于不得不抛弃负资产；从积极层面看，车享家决策层破釜沉舟的决心很大，表现出推倒重来的勇气。

至少，目前能实现收支平衡是个好消息，能提振整个集团的士气。

不过，车享家遇到的问题不仅仅是单点的问题，而是一个体系问题，是从集团层面和管理层面起始的自上而下的问题。

所以，门店缩减只是表象，车享家内部毫无疑问处于翻江倒海的状态，从这次的董事备案变化可以看出一点端倪。

在人员变动之后，我们也许可以看到更多动作。

二、增资拓展业务

这次上海赛可的工商变更记录中，另外一个大变化是注册资本从5亿人民币增长到9亿人民币。

一般而言，公司增加注册资本是出于扩大公司经营范围或拓宽公司业务方面来考虑。除了可以增强公司的实力，提高公司信用，扩大公司现有的经营规模，还有利于公司开拓新的投资项目，调整股东结构和持股比例，改变公司管理机构的组成。

所以，即便车享家门店被缩减至三分之一，但作为上汽集团在汽车后市场的核心布局，车享集团的业务毫无疑问还将继续扩展下去。

汽车服务世界专栏作者黄卫强就在文章《车享家之殇》中指出，车享不会倒闭，会一直存在，或者以后换个名字又重新再来。

另一位专栏作者谭光兴也在文章中表示，车享家在南京再开新店的现象，说明车享家在第一回合中虽遭受挫折，但它仍在积极自救。

大部分行业人士看好车享家卷土重来。

先回顾车享集团发展的思路，初衷是将车享家门店作为线下入口，通过大量铺设网点，把客户从线下引入线上，再嫁接新车、二手车、保险等业务，这是一个生态的思路。

不过问题在于，随着车享家门店在全国范围内布局，虽然体量足够，但是密度不够，运营团队的管理能力跟不上庞大而分散的网点，导致车享家门店的经营状况不佳，从线上到线下的路径滞涩，不仅门店不能赚钱，其他业务也开展不顺。

所以，车享家门店大幅缩减并不意味着车享集团要缩减整体业务，而是希望以现有的运营团队力量，管理好相对较少的门店，加强单体门店的经营能力。在此基础上，嫁接和扩展其他业务。

近期车享家的布局策略也可以佐证上述观点，据了解，车享家将深耕长三角，这和目前新开门店的城市选择相匹配。

增资的目的，应该是在这两个层面继续发力。

三、如何变革？

车享家自诞生起就含着金钥匙，背靠上汽集团，在资源和资金层面都拥有得天独厚的优势。

但这也可能是种束缚，因为很多决策也受制于集团。

目前原车享家CEO夏军已经退出上海赛可的董事，不过仍然是公司总经理，未来管理层是否出现变动还未可知。但可以确定的是，一个稳定的管理团队是集团顺利发展不可动摇的先决条件。

在管理团队稳定的前提下，车享家仍然具有广阔的变革空间，毕竟汽车后市场的格局还处于早期阶段。

首先，车享家的连锁体系是整个集团的核心，这一点应该坚持不变。

在此基础上，车享家从前追求数量，如今思维应该做出转变，追求质量。

上面已经提到过，车享家门店从1200家缩减到400家未必是坏事，这让车享家把精力放在有限的门店上，提高单店运营能力。这一步是正确的。

在网点布局之外，车享家的门店定位可能也需要做出调整。

之前虽然是社区店的设想，但业务模型类似于一站式综合门店，做的东西太多，反而不聚焦，无法突出优势。事实上，途虎养车、天猫养车的业务模型已经给出了很好的示范，只要下定决心，转变业务模型并不难。

在此基础上，汽配供应链，也就是车享配要跟得上。

从前正是由于一站式综合门店模型，导致汽配供应链要求高，车享配能力跟不上，门店外采情况严重。如今，随着网点缩减，以及可能的业务模型调整，车享配势必也要做出相应的变化。

与此同时，在系统化和数字化上要进一步优化。

相比于加盟体系，车享家的直营体系应该更容易实现线下客户的线上化，这个时候就需要一套合理的系统支撑。在积累并激活线上流量的情况下，不论是新开门店，还是转化到其他业务，都更容易。

最后，在合理的激励机制、对应的管理体系、适当的营销策略等细节上，车享家其实已经积累了大量经验，要做的可能是快速的市场反应和调整。

骨子里，背靠上汽集团的车享家不可能甘于人后。集团的上层结构调整已经在2021年初完成，后续更多市场层面的变化，相信会慢慢浮出水面。

曾经处于行业最前面的车享家，如今换个姿势扮演追赶者的角色，也许会比以前跑得更稳更快。