最好的股权制度：从人开始，以人为本 | 勺子名师堂

掌柜说：

回归“人”的价值、成就人，是一个企业家的“本分”，也是经营中最大的“常识”，经营好顾客的前提一定是经营好了一群死心塌地跟着你的“伙伴”。如何做到？答案是：同利同欲、财散人聚、分股核心。它的本质背后是利益分配机制的优化、更是对人性的最基本尊重……

口述|洪凤平

编辑|何姗

擅长餐饮顶层设计与合伙制的金小蜂律师事务所创始合伙人洪凤平律师在勺子课堂开设的金牌课程《分股合心 撬动同利》中，开篇就大篇幅点出了餐饮老板的八大痛点。

▲餐饮老板的八大痛点

我问她，在这其中最痛的是什么？ 洪律师只给出了一个字：人。 人，是最大的痛点，却也是最大的财富。好生意不愁钱，大生意有大做法，小生意有小做法，投资机会处处都是，但如何吸引人才、留住人才、培养人才、激励人才，却是无法按下快进键，只能一步一个脚印、一人一条道路地慢慢耕耘。

在过往的学员采访中，我们发现了在门店中将合伙制、师徒制、赛马制灵活结合的案例，洪律师认为，这是一种普遍的情况，机制都是根据市场环境与企业内部环境进行调整的，而不管什么机制，它的背后都是“利他共赢”的价值观。只是在寻找适合自己的机制的过程中，洪律师认为当前在细分领域专业机构和服务商越来越多的今天，没有必要苦苦在黑暗中摸索，应该走出来锻炼自己的眼力，将时间花在甄别专家上，找到合适的人选、节约自己时间、敢于“放权”，与多方密切合作，让内部员工和外部顾问结合推动，进行制度上的变革。

▲方法在组合，边界在消退

从更大的范畴来说，直营、加盟、合伙之间的边界也在渐渐消退，这也是餐饮行业近期的一个重要趋势。当前竞争激烈、变化快速的中国餐饮市场，也逼迫品牌不断“折腾”，进行更灵活的组织变革。 如果仅仅从立场角度来说，这种边界已经不那么泾渭分明了。从集团总部来看，加盟店只是加盟店，但从加盟店自己的角度来看，这些店却如同自己的直营店。因此目前洪律师就正在帮助一些加盟商导入合伙机制，让加盟商做大做强，让他们有更可持续的发展内驱力，以及更强大的扩张能力，能让总部的管理更加轻巧、轻松。 如果将视角转向实际的操作上，直营、加盟、合伙的各种排列组合、相互包含的玩法，也已经有大量的企业给出了示范。 门店直营的喜家德，曾经导入了内部合伙制，即老板直投+内部员工低比例入股，当它无法充分释放组织活力、员工培养速度跟不上门店拓张速度时，喜家德升级到了外部合伙制，面向全社会招募能够亲力亲为、共同进退的经营合伙人。

▲喜家德给人才提供发展平台

而一个来自河南客户，自己本身是一个品牌的加盟商，但他在自己管理的加盟店铺中引入了合伙制来激发门店活力，而在此之外又成立了新的自有直营品牌； 另一家拥有几百门店的头部快餐品牌近期开放内部加盟，将部分老店“卖给”店长，以及从优秀店长中筛选部分转为加盟商，并且在这些“内部加盟店”中导入合伙制，加盟商可以将股份卖给优秀员工，这一系列举措带来了50-120%不等的门店营业额提升。 还有加盟品牌开始选择通过合伙制打开新地域，比如四川起家的火锅品牌，通过创始人自身的交际圈子打入了浙江，与当地友人合作，将其接纳为外部投资方，为门店提供本地的店面资源、人力资源、早期客流等支持。 但不管模式如何推陈出新，洪律师认为，未来连锁模式只有一条路——共赢，和员工、和加盟商、和合伙人的共赢，这是所有方法的底层逻辑。

▲未来连锁模式只有一条路——共赢

华莱士20年的耕耘和一万余家门店的成绩，让“门店众筹、员工合伙、直营管理”的福建模式有了最佳的案例证明，也让它开枝散叶，不断有品牌在模式本身的不断创新上引人注目。洪律师介绍，2020年开始华莱士旗下的面包烘焙品牌“可斯贝莉”（kissbaby）就在尝试新的“翻牌式合伙加盟制度”。 现有的街头烘焙小店分布零散，多为个体户单打独斗，它们在规模化扩张、品牌营销、员工留存等方面都存在大量痛点，所以华莱士集团希望能够利用这些现有门店，用翻牌的方式让它们都变成“可斯贝莉”。

▲可斯贝莉

这个操作乍看很像是OYO酒店的扩张模式，但与它的翻牌+加盟有所区别的是，华莱士将合伙制度也导入进来，除了对这些门店进行统一装修改造、接入供应链，还进行股份的重新分配，一般原创始人留3-4成股份，剩下股份则会分给门店管理和技术骨干、集团总部、外部投资人。 这个项目的发展目标是提升存量市场的价值，洪凤平律师认为，当前在烘焙行业面对着存量市场有大量痛点、增量市场难寻的情况，大量分散店面和正在使用中的设备都可以说是“现成的资源”。该项目2020年主要在福建、浙江、广东开始起步，已有几十家新店完成翻牌，明年更是有500家门店的宏大计划，集团甚至希望它用更短的时间迈入万店俱乐部。
起点和终点，都是“人”

这也是参与《分股合心 撬动同利》的学员们在落地过程中遇到的一个难点。洪律师指出，任何组织变革背后最核心的，反而是最感性的要素——信任。缺乏盈利能力、缺乏信任文化的企业，是很难在企业内部推动新政策的。尤其是员工们普遍相信“眼见为实”，所以领导层除了拿出一套新的流程，是否有日常的累积、前期的铺垫和适当的方法呢？

▲最感性的要素——信任

洪律师分享了她刚刚完成的吉林一位客户的股权制度改革，这个拥有9家门店的小型连锁有着不错的盈利能力，老板日常对员工照顾有加，同时领导层也充分做好了“放权”的准备。作为第三方咨询公司，他们可以从外部视角来重新分析企业，同时代替老板直接与员工沟通，用专业知识来帮助解决员工的顾虑。洪律师的团队在第一天访谈了20多名员工、第二天完成了老店与新店的合伙方案、第三天就召集180多位员工进行了合伙制宣导会，现场气氛火热，制度的推进水到渠成。 实际上每一个案例背后都是无数的个体，不管是分现有的蛋糕，还是切一块新的蛋糕，接过蛋糕的永远都是活生生的个人，任何一个成功推行的组织制度，背后最坚实的基础，就是信任感。