新东方的过去、现在和未来

1996 年，王强从美国回国，徐小平和俞敏洪带了一束花到首都机场接机。在王强接过花坐进俞敏洪汽车的刹那，他问了俞一个问题：“老俞感谢你信任我，让我回来，我问你个问题，今天我和小平一无所有，有一天我们万一做的比你名气更大，你能承受吗？”

对王强来说，潜意识里就觉得自己能力强过俞敏洪。徐小平同样如此。他们对俞敏洪的印象仍停留在北大时期，在公司随意喊俞是土鳖、农民，讲话很不客气。

后来王强接受采访时也说，“可能老俞觉得痛苦的也在这，他始终在内部建立不起来绝对的领导权。”

俞敏洪在新东方也的确一直都是老实温吞甚至懦弱的形象。

俞敏洪的父亲是个木匠，为人宽厚，但在家是个甩手掌柜。母亲爱操心爱管事，性格强势又精明能干。她以前进过纺织厂做工，当过妇女队长养过猪，后来还独自办了家庭工厂，80 年代初就成了“万元户”。俞敏洪第二次高考落榜后，为了找好老师补习，俞母还给老师免费带了三年孩子。

这种环境下成长起来的俞敏洪，难免愿意听母亲的话，当个孝子。

某年夏天俞、徐、王三人在俞母开的饭馆包间吃饭，结果被母亲堵在外面哭闹，徐和王都劝他像汉子一样走出去甚至对母亲发次火镇住她。但当二人用期待的目光看着他往外走，只见他当着众人面给母亲下跪。

还有次他被母亲拿刀砍了办公室，当场不说话也不顶嘴，等老太太被人拉走才愤怒地砸了电脑，电脑里还有本自己写了两年的书稿。

俞母在新东方介入很深，“新东方”起名时俞还问过老太太的意见，她在新东方也有自己的办公室。老太太在学校附近办过餐馆、小卖部，还承包过学校食堂、教材印刷、磁带采购等业务，2000 年底流水做到了一千多万。

她对俞敏洪有掌控欲，认为他有今天是自己辛苦培养的结果，儿子要听自己意见，儿子的事业也是自己的事业。

王强和徐小平来了之后，兄弟和母亲的夹板气更让俞敏洪痛苦。

《东方马车——从北大到新东方的传奇》作者卢跃刚在书中提到，王强当上CEO 后，俞敏洪表示新东方所有人员重新聘用由王强说了算，想开谁就开谁。结果王反问，是不是包括俞的老妈。他起初回答“当然包括”，但隔了一会就跑回去乞求王强，“王强，你开谁都行，希望能放我老妈一马。”

王强当上 CEO 后，老太太还对他放狠话：“你们不要把我惹恼了，惹恼了，要么你们拿刀宰了我，要么我把新东方的执照拿走！你们要办学校，自己拿执照去！”在她看来，新东方学校的执照是自己领的，学校也是俞敏洪“分一份”给王强的。俞敏洪一听急坏了，让老太太下次千万别这么说。

这个细节，完全展现了俞敏洪“平衡大师”的身份。平时不管是母亲还是哥们，都能随意教训他，俞敏洪这个企业家当得一点都不体面。

新东方一直提倡课堂上讲笑话、讲故事来调动气氛，所以就算老师对学生调侃“老俞哪能管新东方学校，管新东方厕所还可以”他也不能生气；给优秀学生颁奖还得对他们三鞠躬，这点也让徐小平非常不能接受。

2000 年 12 月的董事会后，徐小平给俞敏洪写了一封信作“圣诞礼物”。他写道，“昨天开完董事会，大家都感觉很好，觉得新东方从此会走向积极迅速发展的大道”，而俞敏洪最重要的任务之一就是维护王强的威信。俞敏洪真正放手让王强担当起 CEO 的全权职责，“将是新东方历史上的一个飞跃”。

这封语气居高临下、充满不信任的信距离 1995 年圣诞徐小平满怀希望从加拿大奔赴新东方才过了五年。

五年后之所以大家都感觉很好，是因为除了任命王强为新东方新 CEO 外，还通过了把俞敏洪排除在外的“CEO 联席会议”。公司、学校的具体管理决定以 CEO 办公会议决定为准，作为董事长的俞敏洪只需被“通报”到。

当时新东方四楼有个搞笑场面，众 CEO 在会议室开会，俞敏洪在外面干着急。为了能办双语学校做点实事，俞敏洪还得给会议递报告，站在会议室门口申请会议批准。

但王强并没有一个当合格 CEO 的管理能力。虽然小股东利益集团达成了把俞敏洪排除在外的一致目标，新东方未来发展问题仍然没有解决。

整个联席会效率低下又不接地气，充斥着参会人员鲜明的个性和小九九，后面直接变成了俞敏洪批判会。创始团队陷入了猜忌、批判和攻击，公司发展不前。

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按照卢跃刚的描述，2000 年 5 月到 2001 年 5 月是新东方发展的黑色时期。

此前，新东方联合创始人每人各自分管一块业务自负盈亏，每年只需上交 15% 管理费，权力和利润实打实。但到了公司化共享公司股权和品牌利益时，股权分配问题就产生了。

为了筹备上市并规避新东方学校产权风险，2000 年 5 月新东方开始股份制改造，成立了“东方人教育科技发展有限公司”进行产业资源整合，重新划定利益格局，进行公司化转型。

按照股权设计，俞敏洪占控股地位，其余十人在剩余股权里分。这种以俞敏洪为绝对控制地位的结构，让徐小平和王强等人很不满，股东好处也看得到摸不着。他们认为自己就是给“老俞打工的”，这让心高气傲的海归们无法接受。

用俞敏洪自己的话来说，这其实是信任危机。因为股份分配之后，“大家就觉得这是我用了一个诡计，把大家的钱收回来，互相之间开始产生了摩擦。”

伴随改制进行，新东方内部矛盾已经从“原来诸侯之间利益博弈，俞敏洪协调”，变成“小股东联盟——利益集团与大股东俞敏洪进行利益博弈，矛盾焦点转移到了俞敏洪一个人身上。”

2001 年 4 月，新东方高价聘请普华永道帮助推进改制事宜。俞敏洪也继续释放了诚意：宣布放弃新东方学校法人代表资格，改由王强接替；还将自己股权约 11.6%、总股权的 6% 赠与当时北京新东方学校副校长胡敏；如有小股东要退出新东方，他本人还愿意以每股 100 万高价来收购。

普华永道对新东方财务、税务、组织结构、企业文化、发展战略等内容进行了全面重构，100 万咨询费换来了一份《新东方战略咨询报告》，但小股东们仍担心俞敏洪权利过于集中，怕他不肯分享最赚钱的新东方学校的利益。

2001 年 8 月，王强提出辞职、转让新东方股权并离开新东方。之后，徐小平顺势也提出辞去新东方董事职务来支持王强。8 月的董事会上，王强表示对新东方不舍，但对俞敏洪作出严厉批评，表示自己“不愿为一个家族牺牲”。徐小平发言更直接更激烈，觉得俞境界不够，希望他“离开新东方一段时间”，出国进修。

王强给出的最后期限是 11 月，如果在此之前不能想出对策，俞敏洪只有两个结局：一是徐王离开，新东方团队垮掉；二就是自己彻底离开新东方。

随后网上突然爆出了一封关于只有少数内部人士才知道的俞敏洪私生活和王强即将辞职的匿名信，内部斗争被捅了出去。俞敏洪在王、徐和小股东们面前全文读了这封信。令他伤心的是，几乎所有人对此保持沉默，甚至没有人安慰他。

熟读三国、继承老妈精明商业头脑的俞敏洪不得不反击了。

他认为解决问题的关键在于王强，因为王的性格、学识导致他“既在小股东利益集团内，又在小股东利益集团外，发挥着平衡支点的作用”。于是俞一方面肯定了王强多年来对新东方的贡献及对新东方企业文化的巨大作用，极力挽留王继续留在新东方。

为了留下王强，他甚至表态“我可以跪下来请你回来！”

另一方面，他建立新薪酬体系、组织架构和期权制度，并在利益方面妥协，提出关于年终分红的“股东协议”来安小股东的心，最终让小股东放弃旧收入分成制度。

随后他提议召开股东大会，讨论徐小平在董事会的去留。这次斗争结果是，2001 年 11 月 21 日股东大会上，徐小平被“淘汰”出局，不再担任新东方董事。小股东们在俞和徐之间放弃了曾被己方视为利益代表的徐。

徐退出后，公司化改革得以继续，新东方最终于 2006 年成功上市。同年，徐小平离开新东方，王强退出董事会，三驾马车分道而行。

徐离开董事会的第二年俞敏洪也卸任了 CEO，改由“局外人”胡敏接任。获得的股权加上之前分配到的股权，胡敏在新东方总股份超过了 8%，仅次于三位创业元老。

胡敏既不是海归，也并非北大毕业生，而是新东方人才培养模式的典型。他在 1995 年加入新东方，从代课老师做起，先后开创了雅思考试和英语四六级、考研英语等培训项目，逐步晋升北京新东方学校校长、新东方副董事长、总裁，一人之下万人之上。

当时俞敏洪对胡敏出任总裁很赞赏，“胡敏不一样，既有原则性，又有操作性，与新东方的一些人也没有老朋友之类的感情纠缠”，更容易平衡内部斗争。

2002 年接任总裁时，胡敏表示自己只干三年，但实际干了两年就辞职了。2003 年 10 月，他辞去总裁和校长职位改任集团副董事长，主管集团文化、出版等边缘业务。

对胡敏离职，新东方公关方面的解释是，完全是胡敏老师自己的意愿。但俞敏洪一改之前的称赞，表示胡敏老师踏实能干、比较单纯，但企业做大之后需要一个有平衡各方面能力的管理者，胡敏老师有点力不从心。

或许这才是胡离职的真正原因。《21世纪经济报道》援引知情人士消息，上任后胡敏的一些计划或任务无法得到正常执行，阻力还是来源于元老股东。这也与胡敏自己说的，“离职并非和俞有利益之争，是新东方体制存在问题，自己没有话语权，想法得不到落实”相吻合。

折腾了几年，最终大家发现董事长、总裁并不讨好，“谁当谁就变为了矛盾最集中的地方，谁都跟你过不去”。于是 2004 年底，俞敏洪重回新东方董事长和总裁宝座。

老朋友离开了，新东方自己培养的人才也留不下。对此有业内人士认为，新东方问题仍在于管理层均出身教学，缺乏职业化管理人，公司经营权和决策权没有界线，董事会也未真正履行职责。

这个问题多年仍未解决，类似情况不断上演。

2010 年 11 月，俞敏洪宣布了新的人事调整，任命陈向东为执行总裁，周成刚为公司董事，并对工作内容进行了调整。

有人指出陈像胡敏一样是被“明升暗降”，因为按此前架构，俞管集团公司，周管项目，陈管学校。但升任执行总裁后，陈向东调配资源能力反而受限，因为分校校长不直接向他汇报工作，他以前的下属也纷纷离职。

多知网曾引述一位业内深喉的评价，“对陈，老俞内心很复杂：想重用，又觉得是个威胁，毕竟有胡敏的阴影在，但最后还是放了些权力给他”。

2014 年 1 月陈向东正式告别新东方。

陈离开的第七个月，和陈同为新东方“后三驾马车”之一的沙云龙也宣布离开，两人都是新东方第二代管理层中的佼佼者。沙云龙 2001 年加入新东方，同年就成为广州新东方校长，也是史上最年轻校长，2007 年出任新东方集团副总裁。

三人的出走都带走了许多新东方伙伴和老部下，特别是沙，带走了原北京新东方学校副校长、内蒙古新东方学校校长、济南新东方学校校长、合肥新东方学校校长以及新东方助理副总裁等一众中高层管理人员。

俞敏洪总结过新东方发展过程中遇到的七大危机，其中就有高管离职带来的“经营危机”。

陈、沙二人离开后，新东方权力向上集中于创始人俞敏洪一人。对外话语权、内部控制权、高管任命权，俞敏洪全部一手掌握，他终于完成了从“土鳖”，到中国最大民营教育集团实权掌门人的蜕变。

但与此同时，这也意味着新东方中生代管理层断档。

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前新东方 AP 经济老师杜博识曾写过一则寓言展现老师离开创业的原因：

“狮子开肉铺，起初雇了一群狼，酬劳很高，经常打到野牛野猪。狮子并不教授狼捕猎技巧，主要的精力放在宣传店铺。随着顾客增多，狮子认为主要是肉铺的名声起了作用，于是给狼的酬劳逐渐降低，很多狼就离开了，自己开了小肉铺。”

一位 08 年离职的原新东方英语老师在给多知网的投稿中写得更明白，自己离职时新东方课酬走低，福利也不行。“以我自己为例，去年（2012 年）收入大概两百万，远高于在新东方时。”

“老师们敢单干的原因是，收益提高了，风险却没有被放大。培训核心就是面授，就是老师，有了一定的影响力，招生根本不愁，风险很低。”当老师觉得自己带给品牌的价值超越品牌带给自己的，自然就离开了。

这位老师也道出了新东方模式的核心，名师大班授课。就像俞敏洪最初借了个四五十人的教室来做免费讲座，结果来了两百多人一样，新东方课堂也通常是上百人的大班课，老师站在上面激情澎湃，以学生打分为考核依据，如果课讲得不好，还会被学生赶下台。

有新东方老员工回忆当年新东方讲座盛况。他们曾在对外经贸大学安排了一场德、法、日三部门最牛老师的联合讲座，几百人教室爆满，讲座结束后学生不肯离去，第二天咨询电话被打爆，报名人数直线上升。

但名师大班课带来的弊端同样明显，就是学生更容易认准老师本人而不是新东方品牌，当老师离职成立公司或工作室开课，学生自然就跟着走了。

出走名师里很多已做到分校校长或高管，这也是新东方被称为创业界黄埔军校的原因。

新东方一直奉行校长负责制，校长在管理上有充分自主权，财务独立核算，只需每年向集团上交足够利润。新东方开疆拓土的方式通常是校长领一笔启动资金去外地，选址、装修、办班、招生，其中人员招聘、营销方式、发展战略等环节都能自己做主。

陈向东 2002 年拿着 30 万元去武汉创办新东方学校，第一个完整年度就获得了1500万利润，占当年新东方利润的近 1/4。

新东方权力向上集中于一人，向下却分散于各分校校长。全权办校过程中，校长实际就是在创业。校长一旦离职，很容易就能带走骨干团队，轻松搭建新班子并复制原有工作内容和模式，然后进一步吸引还留在新东方的伙伴。

虽然意识到了问题，但俞敏洪认为，新东方有历史，做实验的成败和代价也许不可承受，“所以我宁可抱着那种被人指责落后或者说是不进取的这样一个名头，也不愿意把新东方作为一个新模式的经营模式的实验厂。”

于是“进取”的人纷纷离开，并纷纷成了新东方的竞争对手。

创立新航道时胡敏说，“我们不是和新东方树敌，而是促进整个教育培训市场”，但双方打擂台的意味还是很浓。新航道起初 50 多位教师绝大部分来自新东方，课程与新东方主营英语培训业务重合度很高，招生对象也一致。当时业界都认为，新航道成立对新东方市场是个冲击。

沙云龙离职后创办的朴新教育只花了 4 年时间便在美国上市。朴新教育的战略是收购已有公司和学校，使得版图迅速扩张，短短几年就在全国 30 多个城市拥有了 400 多所分校。其重点投资领域包括K12课外辅导、出国教育培训、留学服务等，和新东方重合度也很高。

不过这些拷贝新东方的竞争者，没有真正威胁到新东方。

新航道成立后第一个五年很惨淡。胡敏在自传《奋斗成就梦想》中描述，“2004年10月16日，我们第一批培训班开课时，本来以为学生会将教室挤得水泄不通，因此行政办特别买了加座的小凳。可最后实际面对的却是三个班一共七位学生。”

目前新航道全球拥有 40 余家学校和 400 多家学习中心，虽然在语培行业存在感很强，但和新东方规模完全无法相比。

朴新教育则存在投后整合成本高、教育行业监管变严等问题，股价也从高峰 30 多美金跌到现在不足 7 美金。

新东方真正的威胁，来自 K12 赛道外部对手的狙击更猛烈。

2000 年《关于在小学减轻学生过重负担的紧急通知》规定颁布后，学校被禁止占用节假日、双休日和寒暑假组织学生上课，更不得收费上课、有偿补课，因此全国或地区性民办 K12 辅导机构越来越多。

但此时的新东方仍沉浸在“很多年没有对手”的快乐中。因为政策让新东方吃到了第一波出国留学语言和考试培训红利，较大规模竞争对手比如新通、环球雅思等均晚了好几年才成立。新东方通过广开分校和名师效应，实现了业绩和品牌高速扩张，从 1994 年招生 3500 多人迅速成长为 2000 年获得北京约 80%、全国约 50% 留学培训市场份额以及年培训学生数量 20 万的留学巨头。

新东方成为第一家赴美上市的中国教育公司后，多家中国教育公司登陆美股，仅 2010 年上市的就有4 家。其中三家都针对 K12 阶段，包括学大教育和好未来。

成立于 2001 年的学大教育把新东方原本不屑的一对一培训做成功了。新东方觉得一对一业务就是家教，市场分散而且规模非常不经济，因为一人一小时补课收费有限，除去教师工资后，公司利润根本没多少。

更强大的对手是好未来。好未来原名学而思，成立于 2003 年，从小学奥数辅导起家。

学而思创业契机来源于 1998 年后北京教改，小升初录取方式从统考变成重点中学择优录取和就近入学相结合，因此去清华北大找家教特别是数学家教成了潮流。

当时的北大研究生张邦鑫凭借丰富家教经验迅速抓住机会办了个小型数学辅导班，效果口碑都很好。“非典”线下停课期间，对计算机很感兴趣的他还自己办了个奥数网，为封闭中的学生和家长提供学习资料和答疑。

区别于以前 K12 课外辅导的补差，学而思采用“培优”概念创造市场增量，擅长通过考试、分班、限额来选择补习后更易取得好成绩的优质生源。这为学而思迅猛发展奠定了基础。

原本学而思只想做小而美的机构，但 2007 年，北京另一家大型教培机构巨人教育融资后企图收购学而思，失败后转头挖走学而思 5 个核心老师并带走几百名学生。

当时学而思学员规模也就七八千，几百人算是巨大损失。张邦鑫因此意识到融资和上市重要性，至少能让员工对公司更有信心。于是学而思开始走出海淀、走出北京，2008 年在天津、上海、武汉等地建立了分校，并尝试网络多媒体教学；2009 年又开拓华南市场，在广州建立了分校。

如徐小平所说，“好未来是一家有着互联网心脏的教育公司”，营销和口碑都通过互联网建立。在奥数网基础上，张邦鑫又申请了作文网、中考网、高考网等域名，整合成面向家长的家长帮论坛。

在新城市开设实体教学点前一两年，学而思会在家长帮网站上建立该城市的论坛，便于家长搜集信息、分享故事，又可供自己宣传。等家长在论坛上接受了学而思想传达的观点，招收第一批学生就一点都不难了。同时，学而思一开始主做四年级到六年级，形成黏性后学生会不断续班。

一切因素都在推动学而思迅猛扩张。2007 年学而思营收只有新东方的 4% 多，但到了2010 年增至后者的近 20%，营收高达 1.11 亿美元。

这深深刺痛了擅长成人名师大班培训的新东方。腾讯《深网》援引教培从业者评论称，如果新东方在当时市场竞争格局下不选择重视 K12 教培市场，未来不仅会失去 K12 教培市场，也可能失去整个新东方。

新东方在K12并非是完全真空。早在2001年，新东方就成立了后来被叫做优能中学的高中英语部。但是优能中学的做法是先做好刚需的初高三毕业班短期冲刺培训，班型也复制出国留学考培的大班授课加名师模式。

这种模式的好处是能快速出成绩、树口碑，弊端是，冲刺班学生毕业后无法续班，每年都得花大量资金和人力重新招生，根本没有余力拓展低年级业务。而且因为循环开班，上过课的学生没有其他班可续。

所以，2007年学而思一开英语课，就陆陆续续开始有新东方的学生就转去了学而思补习，因为在一个机构补课更方便。

北京新东方学校优能一对一部总监朱宇在解读北京新东方优能中学发展时曾非常羡慕地评价说：学而思只需要把初一的入口关把好、做好就可以，营销一年能带来三年、甚至六年的回报。

对手兵临城下，优能中学不得不在 2009 年开始全面改革，从英语转向全科，从重视高考转向重视初一，班型也加入了小班和一对一课，短期课程改为长线四季续班。并针对学而思开始了一系列激烈反击：

2014年，为了拿下最重要的北京 K12 教培市场，新东方连续三次推出暑期“低价班”吸引学生报数学课；2017年，新东方发海报谴责学而思挖角优能中学的教师，其中一张海报写到：“你们的压力很大吗？我们的压力也不小啊。加油！共勉！”

但这种改革更多源于外界市场和对手倒逼，许多都是别人做了觉得不错才跟着做，新东方主动创新的能力并不被看好。

2017 年学而思市值超过了新东方，并在之后不断拉大差距。对此券商分析师认为，原因之一是资本对学而思网校等创新业务预期很高，而新东方仍以线下学校为主。

学而思之后，来自教育科技领域的竞争对手更多也更强了。2012 年起，在线教育公司明显增多，猿辅导、Vipkid、作业帮、跟谁学等一大批现在叫得上名的公司成立并迅速推出自己的在线教育产品。融资、烧钱、抢市场模式快速开启，前瞻产业研究院数据显示，2014-2018 年，国内在线教育投融资数量每年都在 200 起以上。

今年暑期，新东方招生 100 万，而 K12 在线教育头部企业之一的作业帮暑期正价班就读人数达到了 171 万。

狮子已经被对手逼到了不熟悉的森林。

3

2020 突来的疫情打乱了所有教育机构的节奏。

一边是被暂停的线下，寒假原本应爆满的教室空空荡荡，2 月后不断有 IT 职业教育机构兄弟连、百弗英语、橄榄球培训机构巨石达阵、儿童教育机构巧虎KIDS、优胜教育等机构传出倒闭或跑路。

另一边是被加速的线上，2 亿中小学生宅家上网课，社交软件、网页、视频直播软件被学而思网校、猿辅导、作业帮等免费课、低价课广告刷屏，“停课不停学”频繁在眼前出现。

线上线下冰火两重天。

天眼查数据显示，今年上半年在融资金额排名前十的企业中，只有一家线下机构，其余全为在线教育企业。

其中数猿辅导表现最突出。继 3 月 10 亿美元和 10 月 22 亿美元融资后，猿辅导近日又获 3 亿美元投资，今年融资总计 35 亿美元，

2020 年确认收入超过 100 亿元，几乎与新东方 2020 财年全年净收入相当。

对比风光的在线教育机构，线下机构多被停课、退费、春招、房租及人力成本等多重因素压垮。

松鼠 AI 联合创始人周伟 2 月接受《华夏时报》采访时预测，如果疫情在3个月之内结束，大概 60% 的线下教育机构会倒闭；如果再延迟一个月，倒闭比例可能增加到80%。

据他计算，一家传统教育机构房租成本在每月 2-3 万，3 个月就是 10万，而每家教育机构手上现金流不会超过 3 个月。

“目前有数据显示只有 27% 传统的线下教育机构向线上转移，成功转移比例在50%；那因为硬件达不到等诸多原因没有转移的学生就流失掉了，这部分学生就会产生退费，如果一家传统教育机构一年有 500 个学生，每个学生交费 6000 元，则是 300 万元的收入，现在退费要达到 150 万元-200 万元，再加上人员成本、房租，没有一家教育机构的现金储备会有那么多。”

是的，包括新东方。

疫情前的 2019 年 9 至 11 月，新东方营收 7.85 亿美元，拥有学校和学习中心 1304 个，老师员工加起来七八万，当季教师工资、房租、行政、营销等营收成本总计 7.6 亿美元，如直接停课，线下庞大的体量会让维持公司运营变得更难。停课后收入为零，要付房租付工资，还得退还寒假班上百万学生学费，2500 万净利润可能也就够付 2 个月工资和房租。

与“非典”时期单纯停课退费、等疫情过去再复课的解决方法不同，规模扩大了近百倍的新东方这次只有迅速把课程从线下转到线上一条路。

其实新东方早在 2000 年就成立了做线上业务的新东方在线，但因 2001 年初美国教育考试服务中心状告侵犯知识产权，导致合伙人联想撤资。这也影响了新东方在线发展的信心，

2018 年下半年，新东方开始研发独立直播系统新东方云教室。腾讯《深网》引述业内人士消息称，俞敏洪实际早有研发直播系统的想法，但因为“集团与地方学校利益的权衡和博弈”进展缓慢。

分校校长反对理由是，当时各分校地面课堂基本用不到线上课，就算需要也可用新东方投资的第三方在线直播系统 ClassIn 在线教室，没必要再花大钱自己研发直播系统。

但正是这套系统救了疫情下的新东方。

俞敏洪在接受《经济观察网》采访时表示，过年时候压力最大。因为当时要尽快完成两个大转换。第一个转换是把 100 多万学生从线下转到线上，中间不能停课。不然孩子没地方上课，还会引起退款；第二个转换是，线下培训老师从没使用过线上工具授课，而高考辅导班大年初一初二就开课，老师培训时间很紧张。

武汉封城后，俞敏洪立马下达升级带宽的指令。技术负责人问俞扩容是一点一点扩还是一下子扩到位，他的回答是“能扩多大就扩多大”。于是新东方把所有技术提供商召集到一起，把带宽、服务器、硬件设备全部升级，公司上百个技术人员从大年三十开始，一个多月里一天都没休息。

他在复盘疫情期间新东方表现时忍不住说，“这一次疫情确实给了新东方一个机会，让我们的技术布局速度比原来加快了好几倍。不再按照原来的循序渐进节奏发展，而是加大技术投入。”

紧急上线的直播系统其实当时尚在试点阶段，离正式上架还有两三年，而且按照原本设计，只能承载 5 至 10 万名学员。疫情倒逼下，新东方用了四五天时间就把 100 万学生转移到线上学习，整体退课率也控制在了 3% 左右。

除了推动科技布局，新东方还为医护人员子女免费提供中小学寒假班课程，新东方在线课程春季班全部免费，小班直播课东方优播也免费为全国公立系统学校培训在线小班教学技能。

一系列措施虽有经济损失，但正好扩大了新东方基础客户端，带来了流量。“我敢肯定的是，疫情过去以后，新东方在线的当量和规模会比没有这样的机会，要一点一点靠做广告、靠努力自己拔起来发展至少领先了 1-2 年的时间。”

在俞敏洪看来，疫情前和疫情后，新东方将会是完全不同的一个公司。

新东方最新财报显示，因海外疫情反复，出国留学受阻、留学考试取消，海外考试业务以及海外咨询和游学业务在第三季度分别下降约 51% 和 31%。但 K12 业务表现较好，本财季收入增长 8%。暑期营销下，优能中学业务同比增长 9%，入学人数同比增加 23%；泡泡少儿业务同比增长 4%，入学人数同比增加 17%。

独立拆分上市的新东方在线财报也显示，截至 2020 年 上半年，新东方在线同比增长 17.6%。在学前教育、大学教育、K12 教育三大业务板块中，K12 教育营收同比增长 85.4%，年度付费学生人次更是同比增长 224.5%，成为增长最快的业务模块。

此外新东方还大力推动线上线下相融合的 OMO 模式，第一季度在大约 20 个现有城市推出了 OMO 在线课程，并吸引了数量可观的新客户。新东方认为，OMO 战略将在今年内有效地增加招生人数并加快业务复苏。

对新东方来说，最艰难的时期似乎快过去了。

然而，隐忧仍在。

目前新东方营收的大头还在大学业务，分拆上市的新东方在线一直亏损，2020 财年亏损7.58 亿元，相比去年同期扩大近 11 倍。

亏损主要来源于销售费用、行政开支和研发费用大幅上涨，特别是销售费用高达 8.72 亿元，多了近一倍。因疫情期间线下无法获客，线上媒体推广支出和客服费用大增。

但这种砸钱与其他在线教育机构线上疯狂投放差远了。

仅陈向东离职后创办的跟谁学一家，今年前三季度，销售费用分别为 7.57 亿元、12.05 亿元及 20.56 亿元，第三季度平均每四五天就要烧掉 1 个亿。陈向东还透露，据第三方数据，在线教育头部 10 家机构暑期投放量可能就超过 100 亿人民币。

俞敏洪在最近公开演讲中强调，在线教育烧钱投放的打法不经济，因为降低获客成本和维持在线大班续班率两个问题无法解决。

他还给了个比喻，现在的在线教育公司都要求100% 增长，只要增长 100% 甚至 200%，资本市场投资人会觉得这个公司有发展前景。所以会导致他们不断投入，获得不断增长，但这种业务模式就像是吃药一样，最后这个药不能断，最后结果就是越吃越虚弱。

在他看来，“在线教育的未来，一定不是直接将线下转移到线上，而是线下线上都有自己的良好发展模式”，也就是 OMO 模式。

然而 OMO 模式并不像听起来那么“科技”。

目前，新东方 OMO 模式比例是 80% 线上和 20% 线下，并且将在不同地区采取不同运营模式，一线城市学生主要是线下课程和交互式在线学习组件，更低线学生采取名师在线课程和线下辅导的双师模式。

但实际上，5 月份财经资讯媒体“财经涂鸦”发现，只有少数一线城市师资最强的学校才会增设在线直播课程，而且内容、师资及价格几乎都与线下课程相同。恢复线下面授课程的学校也回到了老样子，取消了在线平台服务部分，此前云教室 App 宣称的为线下学员提供线上教室服务、在线作业辅导课、自习课等也没了。

从一系列行动看，OMO 模式落点仍在线下，特别是低线城市，对线下辅导老师质量要求更高。再加上新东方本就存在强学校、弱集团问题，出于学校利益考虑，校长可能会在执行 OMO 过程中打折扣。

这些都只会加重新东方是个线下培训机构的既定事实。

新东方上市后俞敏洪回母校北大做过一个演讲，他在演讲中回顾了自己刚入校时的自卑和在北大的成长，金句频出，掌声连连，现场气氛高昂热烈，演讲结尾，他说，自己从小的理想是“穿越地平线走向远方”。

到今年，新东方已经 27 岁了，以中国企业的平均寿命看，至少算是中年了。复盘疫情期间表现的时，俞敏洪说，”我要的就是新东方的保险，这对我来说比较重要”。

是啊，俞老师也 58 岁了。

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