学会及时调试企业商业模式已经成为企业领导者必修课

编者按

商业模式可以定义为：从生态系统的角度出发研究和设计从事业务活动的各利益相关方的交易结构，从而达到焦点企业价值最大化的目标。换句话讲，商业模式是通过构建一个生态系统并在其中打造最大化价值的焦点企业。所以，商业模式需要思考的是生态系统都由哪些利益相关方构成，这些利益相关方的业务活动或角色（角色是具有资源能力的利益相关方在生态系统中所开展的业务活动）有哪些，它们从生态系统中的获益方式是什么，最终的现金流是什么。

复合肥行业生态系统示意图

我们按照业务活动和利益相关方两个维度把复合肥行业生态系统描述出来，就可以直观地发现：与传统的复合肥厂商不同，亿兆生物专注于自身擅长的研发和化肥浓缩料生产活动，同时积极引入新的利益相关方更具效率地完成其他业务活动。最具创造性的就是把传统概念中的竞争对手纳入到自己的生态系统中来，然后设计交易结构发挥出了各方的资源能力优势，这种思维方式和设计结果用传统的战略或管理工具是很难分析得出的。

商业模式关注焦点企业所处生态系统的结构效率。正如石墨和钻石都是由碳原子组成，但石墨漆黑柔软，钻石通透坚硬，两者的形态并不是由碳原子的属性决定，而有赖于碳原子如何连接。焦点企业的价值也会因与生态系统内利益相关方的合作内容以及合作方式的变化而不同。生态系统是由焦点企业以及具有合作交易关系的各类内外部利益相关方构成。其实每个企业都处于一个生态系统当中，都会通过市场交换、合作、参控股等方式与周边的利益相关方建立关系。只是在传统概念中，企业都是以生态系统的结构既定为假设前提。

如以超市为代表的零售业，行业的主要竞争者都是选址建立卖场，然后组织货源将产品交到消费者手中。行业中的竞争对手都面临着相似的利益相关方和盈利模式，所以大家都不约而同地把精力投入到自身经营绩效的改进上：如何更好地理解甚至创造性地提出各类细分客户独特的价值主张，如何差异化地与竞争对手展开竞争，如何运用更为先进的管理工具提升企业的运营效益……但若仔细分析就可以发现，看上去相似的生态系统内其实会有不同的商业模式。由于中国的农业产业化程度低，饮食习惯也复杂多样，国内没有标准化的农产品，因此中国超市生鲜经营非常烦琐，国内各大超市大多是通过批发商供货和厂商联营的方式运作，以“产地-采购商-批发商-超市采购员”的多重渠道进行采购，由于几经转手，商品新鲜度和价格都缺乏保障。而中国永辉超市的自营模式通过“产地-超市采购员”的二元渠道进行统一采购，除了省去多层中间环节让运营成本和生鲜损耗大幅下降，还能以较大的采购规模获得更加优惠的采购价格。通过田间直采，生鲜产品从产地直接运送到物流配送中心或超市，将交易关系由“各供应商-各分店”转化为“各供应商-配送中心”，各分店的外部业务联系随之转化为企业内部工作流程，进货谈判大大减少，大幅降低交易及履约费用。通过自营直采模式，永辉节约了20%～30%的采购成本，农民赚得更多，消费者花钱更少，永辉超市的毛利率也远高于同行。

以永辉超市为焦点企业的生态系统中，去除了传统的采购商和批发商的角色，原本由外部利益相关方扮演的角色内部化。盈利方式也由价差模式取代了其他超市中的“进场费+分成”的模式。相似的生态系统可以衍生出不同的商业模式，围绕焦点企业的特点选择最佳的商业模式，正是通过改变焦点企业所在生态系统中的利益相关方与交易结构带来新的价值。

商业模式在今天获得前所未有的重视绝非偶然。一方面，商业社会的规则正处于剧烈的变革之中，我们所熟悉的竞争场景正不断被颠覆：跨界竞争日益频繁，以往可以清晰定义的竞争对手正变得模糊起来，如移动通信工具微信的崛起令以往近乎垄断的中国电信运营商快速沦为基础运营服务商，这种被称作OTT（overthe top，指移动互联网企业绕过运营商发展自己的业务）的新业务对传统运营商的挤压非常明显；以客户为代表的各类利益相关方可以聚合为新的市场力量，Groupon的崛起就是一个典型案例；以免费为代表的新的盈利模式正冲击的现有的厂商。另一方面，之前相对稳态的生态系统通过更加频繁的解构、重组释放出新的生产力：这得益于社会大分工的标准化进一步加强，每家企业都在力求使自己在竞争中有着更为清晰的定位并且保持良好的相互适应性；同时，包括互联网、移动手机在内的各种通信手段使得彼此之间的联系得到空前的加强，大家从未像今天这样可以紧密地联系起来；技术的变革、政策的调整也要求生态系统变得更具弹性。这些信号正越来越强烈地提醒着企业高管们，学会及时调试企业商业模式已经成为必修课。

节选自《超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建》