一瓶洗衣液缔造780亿市值，高瓴10年大赚75亿

递表5个月后，“中国洗衣液一哥”终于在港股登场亮相。

2020年12月16日，蓝月亮正式登陆港股。上市当天，蓝月亮开盘价为15.32港元，较发行价涨16.41%。截止发稿前，市值达925.29亿港元（合计人民币约780亿元）。

作为中国日化消费品的龙头企业，蓝月亮成立于1992年。2008年，蓝月亮正式推出深层洁净护理洗衣液产品，引领了中国洗涤市场从洗衣粉到洗衣液的转变。

为了扩大品牌声势，快速抢占市场份额，彼时的蓝月亮在高瓴资本的支持下也同时向外界讲出了个“先亏后盈”的漂亮故事。当然了，蓝月亮也因此成为了高瓴在消费领域打出的重要代表作。

如今，伴随蓝月亮正式上市，作为外部最大投资者的高瓴也迎来了一笔丰厚收益。根据蓝月亮最新市值与高瓴的持股比例，高瓴浮盈超20倍。与此同时，蓝月亮的创始人罗秋平夫妇身价近700亿元。

年营收近70亿，多年稳坐“洗衣液一哥”宝座

不得不说，生活里的每一件爆款单品都是一台“印钞机”。

根据蓝月亮招股书，2017年、2018年、2019年及2020年上半年，蓝月亮分别实现营收56.32亿港元、67.68亿港元、70.50亿港元及24.36亿港元；同时期内，蓝月亮的净利润分别为0.86亿港元、5.54亿港元、10.79亿港元及3.02亿港元。

虽然靠着洗衣液一“液”成名，但事实上，蓝月亮的产品组合中不止于洗衣液。目前，蓝月亮主要产品线涵盖了衣物清洁护理、个人清洁护理及家居清洁护理三大产品品类。

从2013年-2019年，蓝月亮相继推出了“卫诺”品牌浴室清洁产品、“净享”品牌高级洗手液产品及具有温和配方的“天露”品牌餐具和蔬果清洁产品，以满足消费者的全新及持续转变的家庭清洁需求。

从收入结构上看，衣物清洁护理产品依旧为蓝月亮的营收主力军。2017年、2018年、2019年及2020年上半年，衣物清洁护理产品的销售收入分别为49.22亿港元、59.17亿港元、61.77亿港元与16.81亿港元，占总营收比例分别为87.4%、87.4%、87.6%与69.0%。

不过，如此严重依赖单一产品同时又成为了蓝月亮发展中不得不面临的风险隐患。从招股书中可看出，蓝月亮的整体营收也已明显放缓。2019年，蓝月亮的营收同比增速仅为4.2%，远低于2018年的20.2%。

“蓝月亮营收增速放缓与市场竞争有很大关系，但公司仍存在增长空间，关键还是要抓住90后和00后的喜好。”高临咨询研究员表示，短期内，蓝月亮应该不会涉及如个清的牙膏、洗发水、护肤类等产品。除了还有一些清洁产品升级版，蓝月亮总裁罗秋平基本上建议用这种精致化的产品路线，而不是要用多个SKU做市场。

这种产品专注路线也使得蓝月亮长时间稳坐清洁洗护领域的头把交椅。根据弗若斯特沙利文报告，2017年-2019年，蓝月亮的洗衣液、洗手液及浓缩洗衣液产品在其各自市场的市场份额均排名第一。蓝月亮在中国洗衣液市场及洗手液市场已连续10年（2011年-2020年）综合品牌实力排名第一。

值得一提的是，对于洗衣液产品而言，虽然以传统商超为主的线下渠道至今仍为销售主战场，但蓝月亮很早便开始侧重线上市场的运营，是中国家庭清洁护理行业利用线上销售渠道的首批公司之一。

招股书显示，公司很大一部分收益产生自线上销售渠道，并且占比越来越高。2017年、2018年、2019年及2020年上半年，蓝月亮线上收入占总收益的比例分别为33.1%、40.2%、47.2%及58.8%。

“我们相信，通过线上渠道进行的销售不仅吸引越来越精通技术且对便捷购物体验又强烈偏好的消费者，且使我们能够不断增加市场份额及扩大目标客户基础。”蓝月亮在招股书中如此表示。

过去三年，蓝月亮的整体毛利率也在稳步提升。根据招股书，报告期内，蓝月亮的整体毛利率分别为53.2%、57.4%、64.2%及64.0%。据高临咨询研究员保守预计，如果蓝月亮继续发力线上渠道，未来毛利率复合增长将在5%-10%。

罗秋平妻子持股近90%，高瓴重仓十年，持股10%

很大程度上，蓝月亮如今的成绩背后，离不开高瓴资本长期的加持与守护。而一直以来，蓝月亮也都是高瓴资本创始人兼首席执行官张磊颇为骄傲的一笔投资。

1984年，罗秋平从武汉大学化学系毕业，随即进入中科院广州化学研究所攻读化学硕士。在取得硕士（有机化学）学位后，罗秋平放弃了继续读博的机会，进入日化行业。

“我当时就跟同学开玩笑，等我们读完博士后都已经30多岁了，这一生到底能取得多少科学成就呢%3F当时正好物质匮乏，我们意识到，自己学的东西其实可以用来做一些产品，快速改变当时物质条件缺乏的现实，为社会创造更多的价值，这是最主要的牵引力吧。”罗秋平曾在接受采访时称。

1992年，罗秋平创立道明化学研究所（蓝月亮前身），推出了蓝月亮的首款产品——蓝月亮强力型油污克星。两年后即1994年，罗秋平和其父罗文贵成立了广州蓝月亮公司，专注洗涤清洁产品，罗秋平的妻子潘东于当年加入。

蓝月亮的第一次品牌飞跃是在非典时期。2003年，受“非典”时期对不易交叉感染洗手液需求的影响，蓝月亮通过慈善捐赠、线下洗手活动等形式迅速进入消费者视野，成为了国内洗手液第一品牌。

2008年，蓝月亮率先推出深层清洁护理洗衣液，在国内洗衣液市场中抢占了先机。与此同时，蓝月亮还邀请跳水女皇郭晶晶为品牌代言人，一时间知名度大增，进一步占领了洗衣液市场。

也正是在这一年，张磊注意到了蓝月亮的增长潜力。

2008年，高瓴资本通过研究中国的消费品升级发现，当时很多基础的消费品品类都被跨国公司占领，但这些跨国公司本质上因为历史的包袱，无法迅速适应消费升级的新趋势。基于这样的逻辑，这一年，张磊找到了罗秋平，鼓励他勇于进入到新的品类，开拓洗衣液市场，以换道超车的方式打败跨国公司。

然而，由于消费者的洗衣方式并不容易轻易改变，洗衣液的推广需要进行巨大投入。这意味着，本来盈利的蓝月亮需要经历一段时间的经营亏损。但在张磊看来，前期十几亿的亏损不过是基金中的几个点，帮助企业拉起的护城河却能实现长期价值的创造。

据悉，罗秋萍夫妇与高瓴在当时可谓是一拍即合：“这也是我们的一个理想。但怎么做？我们没有钱。”张磊回答：“既然这个生意是我说服你做的，那我投资，咱们就一起上，我也承担风险。”

2010年，高瓴资本正式入股蓝月亮，并成为蓝月亮最大的外部投资人。招股书显示，2010年及2011年，高瓴对蓝月亮的共计投入约4600万美元（约合3.6亿港元）。IPO前，潘东通过境外投资控股公司ZED持有蓝月亮88.7%的股权，通过ZED全资持有的Van Group Limited0.22%，合计持股88.92%；高瓴资本则通过HCM持有10%。

据悉，高瓴资本投资入股京东后，还牵线搭桥，让蓝月亮高管与京东接洽，在品牌宣传和销售提升方面实现双方共赢。

“据我了解，蓝月亮在前3年的负债非常高，这个负债取决于它对整个企业的投入，它的广告投入大概在2个亿。蓝月亮花了3年时间打开整个行业的市场，在这个过程中，它又用地推的模式在终端进行大规模的消费者接触，接触的消费者渗透率也很高。”高临咨询研究员透露，这种品牌渗透对其后来成为行业第一产生了巨大的推动作用。

当然，亏损只是暂时的。2013年，蓝月亮营业收入已经从2007年的4亿增长到了43亿人民币，年复合增长率49%。

“价值投资为投资者和企业家之间创造了相互信赖和尊重的情感纽带，正是这条纽带，让企业家敢于尝试创想，目光聚焦在未来10年、20年，以超长期的视角审视未来生产生活的变化。这种源于价值投资理念的超长期投资，为企业注入了坚实的动力。”张磊曾如此解释双方合作推动产业升级的理念基础。

张磊还曾公开表示，与罗秋平对话，有一种与马化腾对话的感觉，即两者均痴迷于对消费者需求的专注和喜悦于一点点的产品价值提升。

产品替代率较高，同质化挑战犹存

虽然蓝月亮已连续多年保持市场综合占有率第一位，但在群雄逐鹿的家居清洁护理市场，蓝月亮能否延续当前的市场地位仍存在着很大的不确定性。

招股书显示，2019年，按照零售销售价值计算，中国洗衣液分布的五大洗衣液公司占整个市场的份额合计81.4%。其中，蓝月亮洗衣液的零售销售价值为66亿元，占中国洗衣液分部整体市场份额的24.4%，排名第一，排名第二的公司销售额占整体市场分额比例为23.5%。

换句话说，蓝月亮的领先优势并不太明显。

在洗手液市场，蓝月亮也同样没有超越第二名太多。根据弗若斯特沙利文报告，2019年，蓝月亮洗手液零售销售价值为474.3万元，占整个洗手液市场的17.4%，位居第一，第二名的市场份额则为17.0%。

蓝月亮也在招股书中坦诚，家庭清洁护理行业竞争激烈，其特点是消费者注重品质及功能，并经常有新产品推出市场，蓝月亮面临来自现有竞争对手及新行业参与者（包括国内及国际家庭清洁护理产品制造商）的激烈竞争。而且，这些制造商中有部分为大型本地公司或跨国企业，拥有深厚的业务资源及财务资源。

纵观国内洗衣液市场，除了本土蓝月亮、纳爱斯、立白等企业外，联合利华和宝洁等国际知名日化企业也均在中国有所布局。而为了争抢更多的市场份额，各大品牌都在不遗余力地进行品牌营销。

“前几年，蓝月亮的主要竞争对手其实是威露士。因为它们主打的都是液，并且威露士这边的一些人员梯队也是从蓝月亮过去的，前三年还是处白热化竞争阶段。这两年，蓝月亮的主要竞争者更多的是纳爱斯、宝洁、联合利华等，尤其纳爱斯可能会更明显一点，因为也是液。可以说纳爱斯和宝洁基本上已经占领了液的半壁江山，竞争也非常激烈。”高临咨询研究员强调，不同于前几年行业中的地毯式门店竞争、产品竞争及价格竞争，如今的行业竞争更体现于企业多元化渠道的部署与品牌渗透。

而此前，罗秋平在提到与强大品牌力的跨国公司竞争时曾表示，蓝月亮与那些规模庞大的跨国竞争者关系为两方面。“当我不跟跨国公司竞争的时候，我每天都把他们当做老师，因为他们身上有非常多的值得学的东西。如果在市场上需要跟他们竞争的时候，我就把他们给忘了。因为这个时候，我心中只有一个需要想的人，就是消费者。我只会去关注消费者要什么。”