一个厂家的经销商是不是越多越好，经销商又该如何更好地发展业务

之前写过一篇关于经销商管理的10点小建议，今天再和大家聊聊一些与经销商有关的话题。

经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人，从企业进货的商人。他们买货绝不是自己用，而是转手卖出去，他们关注的是利差，而不是实际的价格。经销商作为从企业一直到终端零售商的销售渠道链里的一个重要的环节，在市场中的作用是十分巨大的，而且经销商可以获得的市场信息也是最多的。

那么，是不是经销商越多越好呢，未必如此，以前有个汽车零部件的品牌，他的市场占有率相当高，应该超过50%，由于主机配套非常好，所以，基本上售后也没有抓，就设置了5个经销商做售后，这5个经销商基本年年都完成任务（市场大），而且保持了产品毛利率在30-50%左右，他们的零售商也同样如此，整个市场价格稳定，层级分明，也没有多少窜货，低价竞争等事情的发生，可后来整个售后体系转移到另一个公司后，从原来的售后5家经销商一下扩大到大概30个经销商，导致每个经销商都想多卖，都想完成全年指标来争取更多的利益，所以，导致市场价格一降再降，就如上面经销商定义的利润价差越来越少，一方面，大家还在拼价格，另一方面，就开始找各种渠道去获得工厂件，替代件等等来冲击，破坏这个市场，回头来看，增加了20多个经销商也没有多增加销售额，可能短期之内销售额有一定的增加，可是从长远来看无论是销售额，还是对市场都是起到了不好的作用。

我们再来看看三一重工这样的顶尖工程机械厂家，在全球建立了25个生产基地，设有100多个办事处，也只拥有400多个代理商，所以说代理商不是越多越好，当然少了也无法覆盖整个销售区域，所以，代理商数量一定要适度。

那么，多少的经销商是比较合适的呢，一般的厂家会按照地理区域来划分，当然也和产品，零售商数量，分布等等都是相关的，不考虑市场使用量的差别的话，一般都是以省为单位，每个省设置一个经销商，然后通过经销商分发到这个省所辖的各个地级市的零售商，判断是这个经销商是否有能力和意愿去覆盖整个省的范围，如果不能的话，可以再设置相关空白区域的经销商。如果，一个省的业务量不是很高，也可以一个经销商覆盖几个省的方法来进行发货。

其实，现在这个市场竞争激烈，许多经销商基本上沦为厂家的物流中转库了，像轮胎，油品等都是竞争到第二层的零售渠道了。例如正大富通已经完全从零配件经销商转变为物流销售平台服务功能了。对于同质化严重的产品，基本上就是比的到货时间，到货速度等服务因素了，对于维修店来说，用谁家的产品基本都一样，那么物流快的，服务好的，下单等操作容易的基本上就是他们的首选了。

设置经销商选择标准，以此来控制数量，提高管控力，提高经销商的积极性，从而让广大经销商能主动推广公司的产品，尤其是一些小客户，偶尔1，2次的询问，我们完全可以推荐给当地的经销商进行交易。

这里简单提下经销商标准，销售额，市场覆盖能力（简单点就是送货能力），品牌意愿，主销品牌，技术能力，资金实力等等都可以纳入考核，笔者在这里认为最关键的还是对厂家的认可（当然包括赚钱的认可），以及为这个认可而愿意付出的推广能力。

发挥经销商的主观能动性，发挥他们的分货，送货等等的销售分流作用，远远比厂家的销售业务去跑那一家家的中小客户要高效的多，而且，还能解决订单数量大小问题，客户欠款问题，售后服务问题等等，其实，如果和经销商处的好的话，大家完全是一条船上的努力者，区别只是厂家是船头和资源方，经销商是船桨和动力方，当然，还牵涉到零售商的相关话题，可以后续进一步讨论

说了这么多厂家的经销商，我们再来说说经销商自己吧。经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整

A． 部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化。

B． 部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位。

C． 最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。

D． 形成经销商联盟，优势互补，在与厂家的博弈中，至少要做到对等的地步。

E． 其他

当然，作为经销商最主要的还是能把控下游客户，你的下游客户越多，越能给你带来各方面的益处，现在流行的平台，连锁经营模式，其实就是在捆绑二级客户，也就是所谓的零售客户，抱团取暖永运是商业发展的一条大路，只是看你的团抱得够大么，够紧么。

说这么多，完全是希望经销商能与厂家好好合作，为大家共同的市场而一起划桨。