三项制度改革案例：中远海运集团的实践与创新

　　文|赵毓涵（知本国企混改研究院研究员）

　　编辑|亿亿

　　2015年12月，中国远洋运输（集团）总公司与中国海运（集团）总公司共同实施联合重组。2016年正式成立中远海运集团有限公司（以下简称“中远海运集团”）。

　　自改革重组以来，中远海运集团应对复杂多变的市场环境挑战，各项改革取得显著成效，连续亏损多年的航运主业在市场低迷的情况下实现了扭亏为盈，经济效益实现稳步上升。通过进行三项制度改革，逐渐建立与企业实际和市场经济相适应的选人用人机制与激励约束机制，实现关于全面深化国企改革“2+N”模式。

　　中远海运集团深入贯彻《中国远洋海运集团有限公司关于深化三项制度改革的指导意见》，建立市场化的选人用人机制与激励约束机制，通过实施市场化选聘职业经理人，开展股权激励，不断激发员工的活力，焕发企业改革发展的生机。

　　1、国内两大航运巨头整合重组，聚焦航运板块高质量发展

　　近年来，世界经济持续低迷，远洋运输业面临市场萎缩、需求不足的困境，经营业态和经营模式都发生了很大变化。中远集团和中海集团作为中国前两家航运公司，经历了市场竞争格局的巨大变化，业务资源同质化程度高，不具备规模优势，产品布局、业务结构和业务模式相似，目标客户和发展手段相似，船舶、航线、网点重复投资，整体资产利用效率低，规模效应难以释放，在国际国内细分市场竞争中缺乏优势。

　　重组后，经过深度整合，将重新架构全球航运物流产业链的业务分工、价值创造和分配格局，实现企业经营规模化，将规模效应转化为竞争能力，并实现商业模式联盟化，将协同效应转化为协同效益。

　　中远海运集团将着力布局包括航运、物流、金融、装备制造、航运服务、社会化产业以及基于“互联网+相关业务”的商业模式创新的“6+1”产业集群，打造全球领先的综合物流供应链服务商。

　　在重组的过程中，中远海运集团不断调整组织架构，做好员工安置改革，强化和理顺集团总部系统管控职能，明晰各部门间的工作职责边界。

　　（1）整合重组下完善组织架构，重在建设九大共享中心

　　2016年，中远海运集团有限公司总部常设机构由职能部门和共享中心构成。职能部门共计13个，总计67个处室，人员岗位编制244个（不含集团领导10人、现有的总经理助理级领导人员6人）。共享中心共设9个，总计38个室，岗位编制270人。除此之外，总部其他相关机构还包括巡视组、整合管理办公室、集团北京办事处和慈善基金会等。

　　（2）三种形式开展员工安置

　　2016年，在中远海运集团总部组织机构设置和其他相关机构设置方案发布之时，《关于中国远洋海运集团有限公司改革重组期间开展员工安排有关工作的指导意见》同时发布。员工安排的三种主要形式：内部安排形式、退休以及离职。

　　内部安排主要采用三种形式，分别为内部退养、到所属单位工作以及培训转岗。

　　ü内部退养：距国家法定退休年龄5年及以下的员工，经本人申请，单位批准后，可办理内部退养，并签订内退协议。内退生活费月标准=新总部同职级人员年度薪酬标准/12×75%。

　　ü到所属单位工作：结合员工个人的能力素质特点，安排到直属或基层单位工作。

　　ü培训转岗：根据业务发展需要，结合员工个人意愿，距法定退休时间超过10年的员工可参加转岗培训。

　　退休：达到国家法定退休年龄的员工，及时办理退休手续。符合提前退休条件的员工，按照有关程序办理提前退休手续。

　　员工自愿解除劳动合同，企业给予其解除劳动合同经济补偿金，并及时帮助其办理社会保险等转移手续。

　　2、干部人事制度改革聚焦市场化的选人用人

　　中远海运集团重组后，不断深入三项制度改革，在干部人事方面，主要根据高层以上人员和高层以下人员，制定了不同的市场化选人用人机制，主要采用内部竞聘与外部竞聘的方式来拓宽选人用人渠道。

　　针对高层以下的人员，主要通过内部选聘的方式；针对高层以上的人员，主要通过外部市场化选聘职业经理人的方式，激发干部团队的活力。

　　（1）针对高层人员，主要推行职业经理人制度

　　中远海运集团推进了人事机制制度改革，在公司高管层实施了职业经理人制度改革，还积极在所属二三级企业推行职业经理人制度。中远海运集团不断完善政策措施，研究制订了《集团直属单位实施职业经理人制度指导意见（试行）》，为下一步推广实施提供了制度保障。

　　为探索创新选人用人机制，激发干部人才队伍活力，中远海运集团在航运金融板块已全面推进市场化选聘职业经理人的制度，并建立与之相适应的市场化薪酬制度，为航运金融板块快速发展提供组织保障。

　　在职业经理人试点上,按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬”原则,在金控平台、自保公司、比港、上海泛亚航运等12家下属公司选聘了40位职业经理人。

　　中远海运集运、宁波中远海运物流两家“双百行动”试点单位，制定了职业经理人工作方案。上海泛亚航运职业经理人方案核心内容为“一个基础、五项机制”，在健全的治理结构体系基础上，重点围绕选拔机制、聘用机制、绩效管理、薪酬激励、退出管理等五要素展开，构建职业经理人管理机制。

　　（2）针对中层人员，采用内部公开竞聘的方式

　　中远海运集团为有效贯彻落实“十三五”人才发展规划，加强干部队伍建设，创新选人用人方式，进一步营造公平公正的选人用人环境，采取内部公开竞聘方式，选拔部分总部部门与共享中心负责人。

　　竞聘范围面向全集团组织实施公开竞聘。

　　竞聘程序为报名与资格审查，笔试和履历分析，面试三个程序。

　　任职资格包括学历要求本科及以上文化程度，岗位职级不同要求具有工作经历年限不同，身体素质和心理素质要求等。

　　（3）针对基层人员，采用社招+校招+内部招聘相结合的方式

　　中远海运集团通过开展社会招聘、应届毕业生招聘与集团内部招聘相结合的方式开展人员选聘，通过邮箱投递与官网投递的方式进行简历投递，丰富了人员选拔的途径，不断吸引新的人才加入。

　　3、收入分配制度改革以市场化为导向

　　中远海运集团在收入分配方面的改革，主要以市场化方向为指导，逐步建立起市场化的考核、激励与薪酬机制，通过完善可量化评价的市场化考核机制，以股票期权激励工具为主的市场化激励机制，启动船员薪酬改革工作，建立市场化薪酬体系等方式，建立市场化的薪酬。

　　（1）针对船员建立健全可量化评价的市场化考核机制

　　中远海运集团针对企业经营状况，制定符合战略规划的指标，对子公司进行考核。中远海运集团依据企业“十三五”发展规划、改革发展年度任务等，筛选和确定战略举措项目清单，将目标任务分解转化为可量化评价的考核指标，对子企业实施考核。对船员管理企业考核指标包括基本指标、分类指标、约束性指标、特殊奖惩，对于管理层主要采取股票期权激励的业绩考核。

　　1）船员管理考核

　　①基本指标

　　体现不同类型单位的核心经济任务，一般包括利润总额、归属于母公司净利润、经济增加值（EVA）、净资产收益率和成本类考核指标。

　　②分类指标

　　根据直属单位行业特点、功能定位及战略协同工作要求，针对经营短板、阶段性目标，综合考虑经营管理水平及风险控制能力等因素，分别从战略维度、行业特点和生产经营等方面确定分类指标。

　　③约束性指标

　　为强化各项管理要求，设置安全生产、法务与风险控制等相关约束性考核指标，考核各单位经营管理和风险控制等能力。

　　④特殊奖惩指标

　　按照国资委确定的重点工作，以及集团公司年度重点工作对相关直属单位分别确定。

　　（2）以股票期权激励工具为主，完善市场化激励机制

　　中远海运集团在下属公司推行股票期权、员工持股、股票增值权的激励方式，以股票期权激励为主，中远海运集团积极推进上市公司股权激励全覆盖。自2017年起，中远海运集团逐户推动重组后的上市公司实施股权激励计划，在国务院国资委的大力支持与指导下，以改革重组为契机，按照“成熟一家、推进一家”的原则，用3年时间实现了10家控股上市公司实现股权激励。

　　中远海运集团在上市公司开展股权激励的过程中，主要涉及到的内容具有以下特点：

　　1）激励对象都是公司董事、高级管理人员以及对公司经营业绩和持续发展有直接影响的管理和技术骨干等。

　　2）股权激励的持股比例在单个员工持股占股本总额0.006%-0.0129%。

　　3）定价方式：采用Black-Scholes期权定价模型来计算期权的公允价值。

　　4）股票来源都是公司向激励对象定向发行的人民币A股普通股股票。

　　5）管理层业绩考核。

　　中远海运集团下属公司制定股票期权激励计划实施考核管理办法，对激励对象的绩效考核做相应的规定。当期可行权部分股票期权，以激励对象上一年度绩效考核是否合格作为前提条件。

　　管理层根据个人的绩效考评评价指标确定考评结果，原则上绩效评价结果划分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、和不合格（D）四个档次。当年实际行权额度＝标准系数×个人当年计划行权额度。

　　6）行权安排：计划的有效期为5年-10年，都是自预留股票期权授予日起的24个月为锁定期，在锁定期内，激励对象根据本次激励计划获授的股票期权不得行权；锁定期满后，若达到本激励计划规定的生效条件，激励对象可安排三年分期行权。

　　中远海运集团自重组以来，不断深入三项制度改革，通过市场化的选人用人机制、考核与激励机制，开展市场化职业经理人选聘、进行股权激励，实现了人员能进能出、能上能下、能增能减，以及净利润的持续增长。

　　中远海运集团重组优化了集团的业务结构，各业务板块服务创新各具特色。在未来，通过中远海运集团的不断努力，一定会实现更好的发展。

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