【农金风采】新任支行行长“通关”攻略

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如今金融行业的竞争日渐激烈，想要打造一家成功的支行离不开优秀的金融产品和网点环境，但是更加重要的在于是否有一支能够给客户提供优质服务的团队。怎样提高员工服务质量？重点是要管理好员工。对于多数未曾深入学习过管理的新任支行行长来说，员工管理并非一件易事，那么一名支行行长怎样才能挥好支行内部管理的“指挥棒”呢？

学会部署、以身作则。一家基层网点的日常工作和流程，有哪些是支行长必须掌握的?从“晨会”到“夕会”都有哪些工作需要进行部署?这些问题是一个合格支行行长学会管理的第一步。第一，支行行长部署的重点工作要将责任具体到人。要引导员工做好“四个明确”，即：明确措施、明确时间、明确责任人、明确目标。引导员工在思想上树立迎难而上、攻坚克难的信心和决心，这样既锻炼支行长的管理能力，也能提升员工的工作效率，做到今日事、今日毕。第二，严格支行内部纪律，以身作则将分内的工作做好做优。在任何一家单位“把分内的工作做好”都是对员工的最基本要求，但若要求一家支行里的每一个员工都把事情“做好”却不是一件容易的事。一名支行行长首先要抓好支行纪律，“以上率下”执纪问责，把严格工作纪律作为加强管理、提升效能的工作抓手，在支行内形成体系、形成机制，持续推动支行工作作风转变、工作效能提升。譬如，在支行会议室里，支行长可以建立支行工作日志，把支行员工的营销进度、工作安排全部记录在册，然后通过晨夕会的方式沟通检查每个员工的工作进度，对需要加快进程的员工给予提醒，并强调最后的时间节点要求，明确相关责任。对进度完成较好的员工，给予一定表扬或物质奖励。如此，支行长便能从管理者的角度清楚掌握行内每一项工作进展，并且能够及时督导每一位员工把工作做好。

学会沟通、合理分工。怎样有效和网点员工进行沟通是支行行长学会管理的第二步。第一，沟通的关键在于支行长是否能在日常的交流中了解到员工性格。只有把网点每一位员工的特长与短板都了然于胸时，才能做到在分配工作任务时有的放矢，合理安排，从而有效提升网点工作效率和业绩发展。譬如内勤人员之中，甲某办业务速度快，做事麻利，但不擅长和顾客沟通；乙某业务水平稍差，但嘴巴甜，擅长交流营销；而丁某手脚既不快，嘴巴也算不上甜，但胜在做事仔细，不容易出差错。若是将三人合理安排在柜员、大堂经理、放款岗三个位置。便是支行行长“已知人”而“能善用”的初步体现。第二，在沟通中引导员工去思考着工作。一个合格的支行长要学会引导员工去思考着主动工作。引导员工思考，比被动的要求效率高很多。譬如员工在外出营销的时候和客户交流中总是找不准关键的营销点？而这个问题支行内的其他人也存在，那么可以在当天夕会时，表扬这方面做得好的员工，把他优秀的地方指出来。召集其他员工现场学习，现场讲解，组织现场模拟营销实战，就营销关键点进行深入分析，从而促进员工成长。

学会培养、促进成长。农商行稳健发展的核心在于人。一位合格的支行行长要学会培养人才，在日常工作中促进员工成长成才。第一，要严格网点职业化形象，做一行，像一行。想打造高质量的农商银行，就必须有高质量的形象。作为支行内的一把手要强化履职尽责，加强日常管理。从最基础的网点环境卫生管理入手，在支行内建立落实卫生责任制，定期打扫，维持良好环境卫生。譬如，支行行长可以结合规范化服务标准，制定网点环境卫生提升方案，同时定期检查，形成工作常态，确保干净卫生。第二，为员工提供成长成才平台。从“培养员工，推荐员工”入手，在支行内部营造良好工作氛围，培养好员工的职业化技能。内勤练好业务技能，外勤练好营销技巧。没有技能的提升，怎么能够打得了胜仗呢？只有培养好员工的职业化的技能，打通支行与总行得晋升渠道，这样得团队工作效率才会越来越好。譬如，每年的新大学生入职后，可以给他配备一个老员工作为导师，从以老带新入手来培养人才、复制人才，这种方法可以短时间内让员工熟练掌握起工作。同时可以在支行内建立激励机制，让老员工善于、乐于培养新员工。对于老员工培养出业务水平特别突出的新员工，支行内设置伯乐奖，设置相应的奖金和荣誉，让老员工乐于参与到人才培养中。第三，结合过硬化党支部建设，打造支行文化品牌。应结合过硬化党支部建设，建立支行宣传语、宣传LOGO、口号等，从建立支行文化入手，切实增强员工归属感、幸福感、成就感和凝聚力，真正打造成为有内涵的农商银行。一个合格的支行行长和员工之间不仅仅是八小时内的上下级关系，要将“关心关爱”融入到了员工日常工作当中。臂如在支行内部举办“学习强国”知识竞赛会，让员工在比赛中碰撞思想、开拓视野，提升素养，在竞争中更好的成长。或是结合党建共建与其他单位党支部联合开展演讲比赛、运动会、文艺茶话会等各类活动，开办蓝球队、羽毛球队等运动比赛。全方位丰富员工业余生活，为员工搭建一个健康生活、展示自我的平台，真正培养起员工的荣誉感、归属感，树立干事创业的信心。

学会传导、压力共享。怎样做好总行各项任务指标分配？如何传递总行得考核压力？如何引导员工将所传递的工作压力转变成工作动力？这是一个合格支行行长学会管理的最后一步。近几年，我在考核部室每天耳濡目染很多支行长的管理方法。发现业务指标落后的支行行长在工作压力的传递方面始终处于被动局面。或者说是将总行传递来的工作压力，由自身消化，不能很好地传递下去;又或是将传递来的工作压力不经过滤，完全传递给员工，自身毫无工作压力，却造成员工无所适从，产生消极抵触情绪。把压力完全传递给员工，表面看来将压力完全分解，而事实恰恰相反。一个合格的支行长是将工作压力有效传递，能够准确找到过度与适度之间的“支点”。只有将工作压力适度传递，和员工共同承担工作压力、责任、风险，共同实现支行的考核指标，同时能够给支行内的员工提供较好施展才华的工作平台，并为其争取到上升的机会。只有如此做好压力的传导，集中起团队的智慧，发挥出员工的积极性，才能实现员工工作价值的最大化。

在地方金融法人机构中，支行行长起到承上启下的作用，正是由于这种特殊作用，支行行长会在日常工作中遇到来自上下左右、方方面面的矛盾和问题，这些问题处理的好、协调的好、解决的好、落实的好，支行的战斗力、凝聚力就强，支行内部也会出成绩、出荣誉、出人才，处理的不好支行内部就会矛盾重重、貌合神离、影响发展。因此，学会管理很重要，可是任何管理的方法论都有适用场景和边界，一位成功的支行行长的管理经验也许并不适用于所有人，但在日常的工作中最重要的是，各位新任支行行长需要有如上思考的意识，而非生搬硬套所谓的成功方法论。

来源于：陵城农商银行 孙涛

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