【科创人】联软科技张建耀：不擅长营销的拓荒高手

爱上IT的动力工程专业生

与马化腾师出同门

1998年，比同龄人早上学两年的张建耀，带着一身稚气就读热能动力工程专业，不过发动机这颗“人类工业文明王冠上的明珠”并没能拴住他的心，在需要买电话卡拨号上网的年代，张建耀对互联网产生了浓厚的兴趣。有别于沉迷于论坛、聊天室、QQ和文字MUD的同龄人，他独独乐于研究层出不穷的新式病毒以及盗号木马。“任何大行业都始于混沌，但长期发展下去必然要建立秩序”，意识到这一点，张建耀果断选择报考IT专业研究生，并在毕业之后成为了深圳黎明网络的实习生，专攻信息安全。

黎明网络，堪称中国互联网的“黄埔军校”，马化腾、张志东便曾供职于此。1990年和1992年，黎明网络先后设计和建设了上海证券交易所、深圳证券交易所电脑自动撮合网络交易系统，使中国证券交易在全世界第一个实现无纸化、网络化、全自动实时交易。第一次走进黎明网络的总部大楼，张建耀便被一楼的荣誉展厅狠狠震撼了一下，“全是各种‘中华之最’，能感觉到这个公司做什么都很牛。”

然而，在互联网行业风起之初，“做什么都行”反而成为了黎明网络进一步发展的桎梏。若潜心做证券金融系统，也许就不会诞生上市公司金证；若看准IM即时通讯大力扶持马化腾张志东，也许腾讯今天叫黎明；若坚持走集成路线，也许能填补粤省至今没有上市集成商的空白……

太多的“也许”之中，也包括联软团队的出走。2004年刚刚实习不久，张建耀便感觉到黎明网络的发力方向太多，“对信息安全不是很上心”，正当他纠结是否要接受华为的offer——纠结于要稳定还是要梦想——联软创始人祝青柳找到他，询问是否有兴趣一起创业，那颗不安分的心立即被点燃。

“我反复问自己，要去大厂当一颗螺丝钉，还是走进未知，尝试更多的可能性？”

最终，黎明网络的销售总监、研发总监和技术总监三位高层集体创立联软，创建初期的六人团队中便有张建耀的身影——

身份：实习生；工资：刚够吃饭睡觉；住址：城中村，优点是离公司只隔条马路，缺点是小偷太多……放弃了大厂3倍的薪水，去一个创业团队“007式”加班，名牌大学研究生拿着微薄的工资玩儿命，“很多同学都担心我是不是被骗了（苦笑）”。

事实证明，精准的眼光与果决的选择，能够让年轻人在起步阶段获取超速成长。2007年，张建耀受命北上，负责筹建北京分公司。

这一年他26岁。

我不是喜欢销售

我只是要把事做成

3年时间，联软在销售端逐渐打开局面，团队也逐渐发展到小30人的规模，“基本已经活了下来”。为了拓展市场份额，进军北京势在必行。

3年时间，张建耀已经从“只有潜力没有生产力”的实习生，成长为团队的核心技术骨干，并对公司战略及业务全貌熟稔于心，但是，他并没有销售能力，因此北京分公司成立之初，聘请了一位行业销售大咖担任总经理，张建耀则负责组建售前、售后团队，为销售提供支持。

2010年，销售大咖为了人生追求挂印而去，张建耀接到委任，正式成为联软北京分公司负责人。“挑战很大，研发做了三年，配合销售又做了3年，但没有真正做过销售工作，对北方的商务模式也很陌生——说直白点，无法适应技术到销售的转变。”

接下重任之后，张建耀的日常便是奔走于京城街头巷尾，拜访客户、参与竞标。不懂请客、不善喝酒，导致一些竞标中表现优异的机会遗憾旁落，但也有好处，“所有愿意采购联软产品的，都是专注于业务、只关心产品质量的优质客户”。

问及跨界销售的心得，张建耀谈到了两点：

第一，To B销售是要搞定一个链条而不是一个人，“技术人卖技术产品，你接触的第一个人大概率是对方技术团队的朋友，交流得很舒服，但他往往不是决策者，随着沟通的深入，你要努力将自己的产品技术原理翻译成通俗易懂的解决方案，说服最终决策者”。

第二，To B销售的过程，并不是完成自己的目标，而是帮助对方完成他的目标，并且要兼顾决策链条上每个人的目标。

做着自己不擅长也难言喜爱的事，失落、受挫在所难免，但张建耀抱着“我就是要把事情做成”的决心，将北京分公司打造成人员规模50+、贡献销售额三分之一以上的精英团队。

2013年，孩子适龄入学，张建耀逐步将北京团队的事务交接出去，回归深圳本部，先是扛起了全国四个销售大区其中之三的领导责任，随后，又协助公司跨过了管理升级的鬼门关。

十年联软遭遇成长瓶颈

管理破局进阶行业龙头

2014年，联软科技成立10周年，公司人员规模达到200+人，年销售额突破3000万，没有来自资本市场的压力，形势一片大好。

让联软核心团队没有想到的是，接下来的三年时间，联软的发展近乎停滞，销售额增长缓慢，团队士气不振。团队集体研讨反思后，确定问题在于企业管理水平不足以支撑高速发展。“每个人都做过管理工作，包括我也算从无到有搭建了一个分公司，还多年负责全国售前团队的培训搭建，但企业达到一定规模之后所需要的管理体系，是另一个层次的东西，联软核心团队全部开始投入到对管理的研究学习之中。”

有人报考EMBA，有人稻盛和夫不离手，团队开会的话题永远是管理、管理、管理……创始人祝青柳曾说“联软至少有5次几乎死掉”，管理这一关便是其中之最凶险。仅就确立企业价值观一事，联软团队便不知耗掉了多少脑细胞，“我们之前有过一个价值观，可到这时候才知道，原来价值观是拿来用的，不是说给外人听的。”

最终，“敬天爱人，诚实正直，不懈努力”十二字被确立为全体联软人的价值观。在价值观推行的过程中，有人离开、有人进来，2017年，在全新管理体系淬炼下的联软，销售额突破亿元，并在接下来的几年时间内每年保持着50%以上的增速，企业规模也扩张至今700+人。

一个有趣的插曲：随着“诚实正直”这一价值观的提出，联软的每一句宣传口号都要严格符合客观事实。“之前的口号是‘21家全国性银行，联软服务其中13家’，第二年有一家终止服务，祝总说得改成12家。我说服务过的就算服务吧？他说不行，咱得诚实，是12就12……”

科创人：销售增速的明显改进，是否有可能是来自于市场端的优化，或者外部形势的变化？

张建耀：我们认真复盘过，仔细权衡了所有变量，结论是管理水平的提升是最关键的影响因素。上下一心，战略同频，每个人都围绕明确的目标做事，做事方法有清晰的标准，大大提升了团队战斗力。

融资并非缺钱

作为一家深耕信息安全行业多年、坚持走标准化产品的企业，联软毛利率不俗，盈利能力足以支持快速拓展规模。但在成立了15年之后，2019年、2020年，联软先后进行了两轮融资，值得关注的是，其B轮投资方为中网投以及深圳高新投——前者为网信办与财政部共同发起，后者则以贷款业务扶持深圳市中小企业闻名，鲜有涉及投资业务。

张建耀并不讳言融资的战略目的：“联软一直以来主要拼杀于公开市场，对于体制内部的机遇把握能力不足，通过战略融资，希望联软能够把握住顶层高度重视信息安全的历史机遇。”

除了横向拓展市场边界，投身打造安全行业的健康生态也是联软未来的重点发力方向。2020年8月8日，联软科技加入华为安全商业联盟2.0。

联软已经服务于50+世界500强，90+中国500强，中国最顶尖的六大交易所12年以上，安全管控终端数量超过15,000,000+，值得一提的是，在银行、证券期货等金融行业，联软的市场占有率达70%以上，一直处于行业领先的地位。“在安全行业摸爬滚打十多年，联软很清楚，安全问题从来不是单独某一家厂商能解决的问题，行业顶尖的伙伴们联合打造安全生态，是安全行业发展的必经之路。”

重新理解“发动机”

科创人：我们之前的采访中，很少碰到一个从毕业就进入创业公司，最终把公司做大做强的案例，你对想投身创业的年轻人有一些什么建议？

张建耀：我还是要回到“发动机”的话题来，第一，一个企业要想成为一家卓越的公司，就必须要建立一套机制，让企业中的每个人能够成为“发动机”，提供源源不断的自驱力，共同推动公司不断的排除困难，勇往直前；第二，虽然“发动机”在人类历史上推动了整个工业文明的进步，但是也难逃被电气化时代取代的命运，所以不管多大年纪，不管什么岗位，不管职位高低，唯一不变的就是不断的学习和进步，以适应未来的发展；第三，过去的十几年，我基本上把公司里的重要岗位都干了一遍，例如研发、销售、售前、市场、品牌、战略、生态、高管等，特别像一部“发动机”，集合了热能、机械、流体力学、材料、电子等交叉学科，发动机比拼的是能量转化率，而企业最终比拼的是效率，要提高企业的效率，就需要把各个部门彻底的打通，在每个环节都能够狠下功夫去钻研，通过制度化、标准化、流程化来提升，这也是我下一阶段希望做好的一件事情。

采访结束于晚间9时的京城，之后张建耀仍有客户要见，他笑称“我参与过很多销售工作，从没有为了成单请客户吃过饭，反而和很多客户成了至交好友，生意谈完后走来访去吃了不少。”

或许，这种专注于事情本身、公事公办的笃定，才是网络与信息安全类企业应有的气质。