国企改革新里程：治理、用人、激励三项机制，怎样优化,如何落实

　　摘要：欢迎关注国企改革先锋号：混改风云

　　文|刘斌（中国人民大学管理学博士，知本咨询首席国企改革专家）

　　编辑|亿亿

　　双百企业改革进入一个新阶段。

　　10月27日，国务院国有企业改革领导小组办公室在广州召开“双百行动”现场推进会，总结交流改革优秀企业的好经验、好做法，对进一步深化“双百行动”进行再部署、再推进。

　　会议强调，作为全国国企改革先行示范的四百多家双百企业，“要深入学习优秀企业改革经验，聚焦治理机制、用人机制、激励机制等“三大机制”，着力提升企业活力和效率。”

　　三大机制的提出，是国企深化治理和市场机制改革的新总结和新要求，在深化改革的新阶段，将是包括双百企业在内的国有企业导航仪、坐标尺。

　　“治理机制要更加注重制度化、规范化，

　　用人机制要更加注重差异化、市场化，

　　激励机制要更加注重精准化、多样化。”

　　在会议精神里，对于三大机制的要求，已经非常明确，下一步就是企业如何理解、如何设计、如何执行的操作问题了。

　　知本咨询今天试着对此进行一些探索性思考。

　　1、治理机制：关键是“融”

　　双百企业的治理机制改革已经推行了几年时间，进一步推动这项改革深入，实现“制度化、规范化”，从知本咨询的角度看，做好一个“融”字可能很重要。

　　党建融入治理。全面加强党的领导，更好的发挥党组织在国有企业的作用，就需要把党组织工作和现代公司治理结构充分融合，党组织发挥“把方向、管大局、保落实”领导作用，董事会发挥“战略管理、科学决策、防控风险”决策作用，经理层发挥“决策执行、日常管理、业务指挥”的执行作用。各个治理机构协同配合，有效运转，各司其职，将此固化和规范为制度和机制。

　　管控融合股权。包括双百企业在内的很多国有企业，都是二三级子企业，讨论治理体系优化，不可能脱离集团管控这个基本架构。随着竞争性行业不断深化混合所有制改革和股权多元化改革，国企集团会面临越来越多的下属双百企业和其他子公司变为非全资，甚至是非控股的投资企业。在此背景下，如何根据相关改革政策提出的“用出资人或者股东”的角色和管理模式，而不是全资企业传统垂直管控机制来更有效、更科学的管理下属企业，有差异化的对于不同出资比例和股东定位的下属企业制定治理方案，是全国国企都需要思考和完成的功课。

　　内部融汇外部。现代企业治理讲求制衡、多元并与市场充分接轨，国有企业的治理机制改革需要进一步发挥好股东会和董事会的能力结构建设。这个中间的主要工作是，有条件的企业实现股权多元化，有基础的企业实现董事会“应建尽建、配齐配强”，同时持续提升外部董事、独立董事的比重，将内部的管理和外部的专家能力结合起来，将内部的体系和外部的市场标准结合起来。

　　所以，通过“党建融入治理、管控融合股权、内部融汇外部”这样的方式，更好的体现“融”的意境，推动国企治理机制改革持续向前。

　　在实际操作过程中，国企怎么样实现这样的“融入、融合、融汇”呢？知本咨询建议要搞好几个关键性管理文件：

　　 一个基本法：《公司章程》优化、细化；

　　 四项清单：《党组织前置决策事项清单》、《国有股东授权清单》、《董事会决策清单》、《经理层职权清单》；

　　 三种制度：《董事会议事规则》、《董事监事选聘与考核办法》、《公司改革容错免责制度》

　　2、用人机制：关键是“竞”

　　差异化、市场化的用人机制改革，是国有企业从干部到员工人事用工制度改革的整体要求，也是过去很多年来国企推动三项制度改革的中心环节。能上能下、能进能出，有效衡量业绩，区分不同类型岗位特点有针对性的进行选聘、考核、评价，很多国有企业摸索出适合自身的管理方法。

　　下一步要继续做好、做透这件事情，怎么发力呢？知本咨询认为，通过“竞争、竞赛、竞岗”等方式，可能是一条可行之路。具体来说，是五个方面的探索：

　　竞争性上岗。这是国企已经推行二十多年的管理工具，目前来看在很多企业取得了好的成绩，总体是市场化招聘上普遍采用，在干部选拔环节局部使用。我们建议，结合大力推动的经理层任期制与契约化管理机制，可以同步全面执行干部竞争性聘用上岗的制度，便于组织和干部的相互契约承诺形成。

　　市场化档案。打破干部终身制，击碎用工铁饭碗，需要在劳动合同管理、岗位聘任管理方面更加市场化。就此知本咨询建议，更多的国企采用市场化人事档案管理的方式，让干部员工的档案从企业内部转向内外结合或者外部管理，真正要员工感受到进入了用工市场，感受到市场化用工的环境。

　　职业化管理。多年的国企实践经验说明，一个企业里只有几个经理人折腾，没有整体市场化的制度文化氛围配合，职业化的结果是经理人被改造成普通的国企干部，与我们的期望背道而驰。所以，我们一直坚持认为职业化、契约化、市场化，需要一家企业从上到下、从点到面、从中心和周边，全面推行，实现一个“层层职业化、人人市场化”的管理机制，这样的职业化才能推行长久。

　　赛马式评价。能进能出，关键是标准不好定，国企领导们决策有难度，也下不了决心。怎么办呢？知本咨询一直帮助企业推动“赛马机制”的落地，把团队变成马队，把干部变成“马队长”，通过竞争让优秀者脱颖而出，让懒惰者无处遁形。请记住，“将军是打出来的，干部是比出来的！”

　　刚性型淘汰。有了赛马为基础，国企的末位淘汰制度才有了真正可以落地的空间。现在我们的改革政策，讲求“刚性兑现”，对于用人机制改革来说，更是需要坚持原则，长期推动刚性型淘汰。

　　那么，这五个方面，共同构成了国企用人机制改革的五大新制度：

　　 《企业全岗全员竞争上岗制度》

　　 《企业市场化合同和人事档案管理制度》

　　 《企业各层级岗位职业化管理制度》

　　 《企业赛马管理和评价制度》

　　 《企业用人刚性淘汰制度》

　　3、激励机制：关键是“准”

　　激励机制要更加注重精准化、多样化。

　　本轮国企改革，将激发企业微观活力作为重中之重，已经出台了包括工资总额管理、中长期激励政策等数十项改革政策，我们认为，这些政策已经非常完整、非常细致、非常令人鼓舞，必须为这样的努力点赞！

　　不过，在企业实际执行过程中，可能由于对政策理解没有完全到位，对于政策的适用性、关联性、系统性没有能整体把握，经常处于“出拳没有方向，踢腿没有靶心”的状态，抓着一些政策硬套硬搬，有的时候事倍功半。

　　所以，本次双百会议提出，激励机制改革，进一步深化主要是把好的政策工具用准，点穴要到位，同时注意对于多种激励政策的综合应用，利用好不同激励的不同特点，为企业激活创造价值。

　　怎么样选择企业适用的激励机制呢？如何搭配使用，体现“准”字呢？我建议几点：

　　首先，对激励边界认识要准。激励不是框，什么都能往里装。激励能够解决的活力问题，也只是人力资源机制中的一部分。国企激励机制的改革，必须要和公司战略、组织体系、职业发展、考核评价全面整合，才能发挥最大效用，单兵突进难有大成。

　　其次，对激励周期认识要准。我们通常把激励划分为短期、任期和长期三大类，一年以内的短期激励，是以当年的目标达成和兑现为基础的，这个目标一般要进行最低线、平均线、标杆线的“三线锁定”，适用的激励工具是绩效考核和年度薪酬；三年左右的任期激励，是和中期经营目标锁定的，适应的激励手段可以包括超额利润分享、任期薪酬；长期激励的手段将推动企业和核心人才共命运、同成长，这时股权激励工具更有价值。所以，对于一家企业来说，需要在哪个领域加强激励效用，就合理选用不同的激励工具。

　　第三，对激励效用认识要准。现在已经颁布的政策中，中长期激励工具就包括了14种，有股权类、投资类、分红类不同的选择。我们要明确的是，从实践的检验看，不同的激励工具的激励效果差异还是有的，有时也比较大。这个时候，请企业设计激励方案时能够多方比较，合理评断，最终找到性价比最好的激励工具。

　　为了达到选准激励工具，精准实施激活工程，知本咨询建议要通过分析干三件事：

　　 制定《人才管理体系分析和激励机制精准需求分析》。通过这个综合分析，合理确定企业激励机制的切入点、发力点；

　　 制定《多种激励工具适用性和效用比较评估》。通过这个分析包括，把各种激励工具在本企业的使用效果进行综合研判，合理取舍；

　　 在以上两个工作基础上，制定《多元化综合激励方案》。

　　各位朋友，“治理、用人、激励”三项机制改革，不只对于双百企业，对于全国的国企改革都有重要的意义。我们今天只是一个小的开始，对于三项机制改革做了简单的拆解，希望能够帮助大家有所思考。再总结一下这三个字吧：

　　融：制度化、规范化

　　竞：差异化、市场化

　　准：精准化、多样化

　　边思考，边前行。成功属于敢于探索的改革家！

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