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华为公司基本法启示
1999年，深圳华为公司推出《华为公司基本法》，一时在业内外引起了不小的反响。上得到了国务院高层领导的首肯，下有学者专家的称许，认为“这是中国民营企业发展道路上的一座里程碑”。继而，人们打听到，这部基本法起草小组的主要力量是中国人民大学的数名教授学者。他们受华为之聘，担任该企业顾问。从1995年底开始，历时3年，他们总结了华为10多年来的成长历程，为华为的经营管理搭建了基本框架，提供了政策性的发展思路，该法除了其名，称“基本法”的提法新颖外，其内容中也蕴含了相当有创新价值的东西，
企业对“外脑”的需求从无到有、由弱变强，是市场经济浪潮推动的结果。在计划经济时期，企业运转有其固有的一整套行为方式。企业每个方面的每个环节都有固定的相对应的应对方法。如果应对方法面临失效或作用欠佳，上级主管仍可以为企业做主心骨。
因此，企业在相对平静的环境下，只要按部就班地工作，不会遇到束手无策之事，也没有必要为工作以外的事情操心。而计划经济转轨到市场经济之后，决定企业命运的因素多起来，市场可配置的资源一下多了起来，企业需要进行的复杂活动越来越多，比如产业政策的分析、宏观经济环境的判断、融资投资的决策……个人的智囊或小团体的智慧明显不够，居安思危，占有更多资源成为企业更实际的需求，由更专业、更高级的“外脑”来指导企业行动成为必然。
每一个企业都希望把杰出的人才网罗尽，但这只是一个美丽的憧憬罢了，然而企业可以采取将“外脑”借用到组织中来的做法，这样无形中也是一种合理利用资源的方法，但企业在选择“外脑”时，一定要根据自己企业的需要和“外脑”确实具备的能力来决定，否则，我们前面提到的“花瓶症”也许会出现。
企业在遇到以下情况时需要“外脑”：
市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力；企业家自身的素质需“外脑”优化；管理的科学化需“外脑”协助规范；企业发展的关键时刻需“外脑”把关；企业家事务缠身需“外脑”帮忙；换个角度看问题需“外脑”参谋；防止决策主观片面需“外脑”平衡。
企业在以下几种时候需要“外脑”：
当企业管理者预感未来竞争激烈，
企业可能有潜在风险时；
当企业管理者决心通过管理提高产品品质和改善服务时；
当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需要抓住良好时机争取企业更上一层楼时；
当企业需要进行综合诊断，准确、系统地查找出存在的主要问题时；
当企业膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；
当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；
当企业需要加强进入市场的能力时；
当企业需要整体改善企业文化与管理制度相结合以形成强大动力时；
当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；
当企业需要作管理上的局部改善时。
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