小鹏汽车何小鹏：“禅让”带来新生 | 观止研究院

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运营企业就是找到和培养对的人、做对的事，设定与控制对的节奏。

「 智能时代的塑造者」

——何小鹏

何小鹏，2004年创立UC，2014年，UC并入阿里。创业10年，他和团队的努力，实现了UC从0到1，到100，到1000的跨越。

2017年，他再次重燃创业的激情，从阿里辞职，加入小鹏汽车。

在两次的创业冒险中，何小鹏一直秉持着快中求稳，稳中求进的原则，既要对未来保持乐观，也要居安思危，及时发现问题，解决问题，一步步走稳走扎实。

踏出创业第一步，活下来

何小鹏，1977年出生于湖北黄石的一个普通家庭，父母都是普通职员。1995年考入华南理工大学计算机专业。

当时，何小鹏上大学的第一个愿望就是自己赚钱，可以吃得起肯德基，因为他从来没有吃过肯德基。他给自己定下第一个人生目标是在40岁实现财富自由。

为了实现目标，他在读大学时有针对性地学习，除了专业课程以外，还会着重训练自己的演讲口才，还会利用兼职的机会来锻炼自己的能力。

大学毕业后，何小鹏进入美资外企亚信工作。

亚信，是1993年田溯宁、丁健等留美学生在美国创建的公司，是一家业务涉及云安全、身份安全、终端安全的高科技企业。

当时，他的导师带了一车学生，给他们推荐了3家企业，美资外企亚信和两家国企，想去哪个企业面试就在哪儿下车。

车子最先开到亚信，何小鹏和另外3个人一起下了车，导师说：“你们想清楚啊。”于是有两个人回到了车上。

何小鹏对国企没有兴趣，在懵懵懂懂的情况下就选择了亚信，而另一个一起下车的人没通过面试。

到了亚信，何小鹏做过很多部门，从开发部、运维、测试，到客户服务、售前、售后。当时他的老板是广州人，2001年一个月赚5.2万元，已经是广州交个税最高的人之一了，而何小鹏只有几千块。

何小鹏觉得自己和老板差太远，怎么都赚不到5万多元，为多赚个一两千打工没有意义，说不定创业5～10年后一年赚的钱就能抵得上这些年赚的钱，再加上投简历被惠普拒绝，于是他放手一搏开始创业。

2004年，何小鹏奔赴互联网创业的浪潮，和校友兼同事梁捷共同成立UC优视。

当时，他们当时做出的第一款产品UC Mail（手机邮件客户端)，但效果并不好。他们在嵌入一个html(超文本标记语言)的解析模块时，发现使用该模块和使用UCmail的用户比例是 10:1。加上当时web环境比较差，手机方面的应用比较少，所以何小鹏觉得可以在这个领域找一个有潜力、比较早期的方向，于是他带着团队转向移动浏览器方向，做出了UC Web。

UC Web上线以后，第一个月的注册用户就超过了5万，一年的时间积累到了100万用户。虽然发展的情况还不错，但是他们需要钱来保持他们基本的运营。

于是在他们还没有想清盈利模式的情况下，就开始四处奔波，找人投资。当时他们筹到的第一笔钱是广州市天河政府改的10万元中小企业科技扶持基金。

当时，已经成为中国首富的丁磊拉了何小鹏一把。丁磊觉得UC Mail和UC Web做得不错，向何小鹏提供了80万的借款和网易的服务器，还把自己的办公室借给他，而李学凌的办公室正好就在丁磊隔壁，他们经常聊天，讨论各种问题，久而久之就成为了好朋友，一直持续到现在。后来，李学凌（现在是欢聚时代CEO）还成为了小鹏汽车最早的投资人之一。

丁磊的80万，帮助何小鹏团队从2004年走到了2007年，帮助他们开发出产品，达到30万的日活量。

但创业前三年，UC三年基本没什么收入，因为突然暴涨的流量对服务器造成了极大挑战，急需资金和服务器的支持。

于是他和梁捷一起出去外面找投资。去找投资的时候，何小鹏和梁捷的名片印的都是“副总经理”。这里面藏了两个私心：一是万一条件谈得不顺，两人可以抽身，说：“我们回去请示一下总经理。” 二是两人都不是管理型人才，空着总经理的位子想留给更适合的人。

当时，李学凌向何小鹏引荐了当时联想投资副总裁俞永福。俞永福是一个很综合的人才，沉稳，有很好的大局观特别好，很强的战略思维、管理思维。

何小鹏跟俞永福说上半天，俞永福马上就能梳理出脉络，“这哥们真强，是一个‘画大图’的人！”这是何小鹏对俞永福的第一印象，正好符合何两人对“总经理”那个人选的定义。

俞永福挺看好这个项目，但是联想内部不支持投资UC，最终没有通过。于是俞永福找到雷军，希望他以个人的名义投资，而雷军的要求是：俞永福去，他就投。

塞翁失马，焉知非福。就这样俞永福离开了联想，加入UC，担任董事长兼CEO，主要负责战略规划和管理，而何小鹏负责产品和执行，梁捷负责技术的开发。

因为他的加入，雷军个人投了200万，拉朋友投了200万，完成了UC的400万天使轮融资。后面，雷军又投了小鹏汽车4亿美金。

2006年底，俞永福加入后，UC团队有13 个人，其中10人在给中国移动做技术开发。当时雷军强烈建议他们停掉中国移动的项目，并且放弃B端市场，专注做C端。

总裁会上，俞永福果断支持雷军的决策，何小鹏和梁捷很犹豫。

刚刚成立的UC，团队确实决定只做2C的方向，但是在创业的前两三年2C根本没有收入。何小鹏团队的强项是做邮箱，于是以2B的业务养活2C的业务。中国移动、中国电信的邮箱都是UC做的，十几个人的公司 ，基本就靠着中国移动、电信的业务带来的收入支撑着他们的日常运营，算是活得还可以。2B对于当时的UC来讲是摇钱树，现在却突然被要求砍掉，实在是难以抉择。

但当时他们也看到了浏览器作为入口的机会，觉得很容易做成平台，最终他们还是做了一个破釜沉舟的决定：卖掉企业级市场，全部精力投入个人市场。

俞永福的加入，推动UC的发展壮大

2008年9月23日，Google开发了安卓系统HTC G1 ，紧接着以HTC 、MOTO、三星为代表的安卓手机陆续上架。

那年，何小鹏和团队还是看好塞班操作系统的， 当时诺基亚在中国一年的出货量是7000万台。

但很快，大家判断趋势会转到智能机的方向，于是在这个节点上，俞永福领导的UC团队认为，Android系统作为一个开放式的平台一定有非常大的发展前途。

但诺基亚曾是UC的股东，创业初期，UC浏览器是基于塞班操作系统，这是UC最强的一支技术团队。安卓的横空出世，顿时让何小鹏心里没了底，但是一下子放弃已经取得成功的塞班，去押注未知的安卓，他没办法下这样的决心，于是采取折中的办法，调集公司的精锐部队开发安卓，其他操作系统的产品线也继续研发。

不久，以HTC为代表的安卓手机在国内取得势如破竹的进展，主打省流量的UC也在同期实现了业务量增长13.5倍。

转型第二年，UC业务增长16倍，UC一下子就树立了安卓领域的老大地位。

其实，当时，他们还做了另一个决定：在内部秘密针对于未来的宽带互联网及智能终端的立项，投入资源开发UC的第三代浏览器内核U3内核。

U3内核从2008年底立项，到2011年6月正式发布，他们用了接近3年的时间来完成浏览器内核的开发，为后来UC浏览器抢占Android平台奠定了技术基础。

2011年，U3内核正式发布和部署在UC浏览器的8.0 For Android版本和iPad版本上，帮助UC浏览器在满足快速、省流量等原有优势的同时，更安全、更智能，也更具扩展性。更重要的是，引发了浏览器领域新一轮的技术潮流——Web App 在浏览器上的落地。UC8成为支撑和帮助HTML5开发者发行Web应用的技术平台。

何小鹏感叹，在这次转型中感触最深的是All in。“如同一个人转身，要把头、腰、躯干都转过去，要不然是无法完成转身的动作的。”

All in的另一面就是舍弃。原计划做完浏览器，再去做其它的创新业务，但也就一年多时间，其它创新业务全部挂掉了，包括类似于今日头条早期产品的UC桌面，有类似于手机暴风的UC视频，还有当时已经很有名的来电通……现在回看，更是理解“窗口期”的意义，错过，时机就不再有了。

2009年，UC海外团队推出第一个UC浏览器的海外版本，UC正式开启了全球化道路。

接着，UC相继推出印尼、印度、俄罗斯等地区的本地化版本，迅速占领了这些国家的第三方手机浏览器市场。截至2010年9月，UC在全球已经取得了下载量超过4亿次，用户超过1亿、月浏览量超过500亿的成绩，是全球使用量最大的手机浏览器。

此时，随着UC的业务不断增多，规模不断扩大，团队规模也从当初的12人发展到差不多500人。

随着UC全球化进程的加快，扩张的规模不断变大，竞争压力也随之变得更激烈，这时候团队规模也变成了几千人，UC需要一个更大的资源平台来支持他们的成长。

2014年6月11日，UC以近40亿美元并入阿里巴巴。并入阿里之后，保留UC原来的团队。俞永福加入阿里巴巴集团战略决策委员会，出任阿里UC移动事业群总裁。何小鹏担任阿里移动事业群总裁、阿里游戏董事长、土豆总裁。

再次创业：投资创立小鹏汽车

UC被阿里收购以后，何小鹏终于实现了大学时定下的人生目标，即在40岁实现财富自由，但是实现了目标之后，反而觉得内心空虚，找不到方向。

直到看到特斯拉对外开放所有专利，鼓励其他企业开发电动汽车。特斯拉的开源态度让何小鹏看到了进军电动汽车领域的可能性。因为他从小就喜欢看动画片《变形金刚》，特别希望汽车真的能像变形金刚一样智能、霸气，而他则希望自己是那个能把汽车变成像“变形金刚”一样的人。

于是2014年，何小鹏和俞永福、YY创始人李学凌、猎豹移动CEO傅盛、腾讯高管吴宵光等多位互联网大佬一起出了天使投，与夏珩、何涛、杨春雷一起创立了小鹏汽车，专注于针对一线城市年轻人的互联网电动汽车的研发。

在这期间，何小鹏一直担任夏衍团队的创业导师。直到2017年8月，何小鹏离开阿里，正式加入小鹏汽车，出任小鹏汽车董事长。

2017年10月12日，小鹏汽车首款量产车型正式下线，在互联网造车行业中率先实现量产，意味着小鹏汽车已经完成从研发到生产、销售以及售后的完整布局。

汽车行业是准入门槛很高的行业，与传统的互联网行业相比，更需要资金大力支持。从成立到2018年，小鹏汽车进行了几轮大量融资，总额超过100亿元人民币，已成为现有造车企业中融资数额排名第二的吸金大户。

没有接触到汽车产业之前，何小鹏以为能融到100亿已经足够了，可实际操刀却发现，就算有200亿对于汽车产业来说同样算不得财大气粗。

何小鹏坦言，入职小鹏汽车以来，他主要在做三件事：找钱、找人、建立市场认知。尽管融到了很多钱，小鹏汽车依然坚持财务严格的管控，希望把钱都花在刀刃上。所以小鹏汽车把大量资金用于技术的研发和工厂的建设上。

2018年12月12日，小鹏汽车第一款上市量产车型——高智能纯电SUV小鹏G3在广州上市发布。

2019年，小鹏汽车取得了还不错的成绩，销售16,609辆小鹏G3。

2020年4月27日，小鹏汽车P7上市。

2020年8月27日，小鹏汽车正式在美国上市, 成为继蔚来和理想汽车后的第三家赴美上市的造车新势力。

何小鹏的两次创业总结

从创立UC到现在的小鹏汽车，何小鹏完成了从超级产品经理到企业家的跨越，10多年的创业历史，其实也是他的自我成长之路。

通过这十多年的创业历程，何小鹏总结了企业组织发展的四个节奏：

从企业的人数规模上，大致可以划分为50-100-500-1000-10000+乃至100000+ 这几种阶段。

在不同规模、行业的企业中，组织、管理、策略对应不同的人数，会有一些共性。其中，500人可能是许多公司的一个坎。

● 50个人的时候是游击队，不知道公司的目标在哪，创始人的性格就是公司的性格，团队一路打仗，往前冲；

● 500人-1000人的时候，会开始想要成为正规军，思考炮弹和物资如何运输，军人怎么招聘和培训，形成正规军的打法；

● 1000人-5000人-10000人，组织就要向野战军演化，有火炮团队、空军、陆军、陆军等各军种协同，“连长”要能晋升到“团长”、“旅长”的能力水平；

●10000人再往后，要有海军陆战队，类似于巨大的中台，有一个10~20人的由上校、少将等组成的团队，他们可以呼吁所有资源去应对前线炮火的呼唤、未来的需求。

不同的行业基础，要用不同的思考模型。从设计、产品、研发再到可能的实体行业供应链、物流、生产制造；软件行业里面就是快速产品复制，再到品牌、公关、市场、销售、售后服务，以及精准的市场，少量的公关以及推广等等。到了后期，前线的用户运营包括数据运营、商业运营、服务运营等等；后台的运营，包括大财务、大人力、大行政，以及法务、IR等等。实体行业就更复杂一些，包括大PM、经营分析、精益乃至技工贸运、线下服务和线上运营、安全、供应链、库存、竞争和诉讼等等。

核心的逻辑是，创始人在当下的阶段核心精力聚焦于当下要做好的事情，但你也要想想再往后要迈向下一个阶段你当下需要做哪些最重要的事情。这些未来的事务应该是“极少的、但又极其重要的”。做投资是找对的人、对的事，我们运营企业就是，找到和培养对的人、做对的事，设定与控制对的节奏。

UC在2004年到2006年，也就是俞永福还没加入的时候，基本是按照何小鹏的思路和性格往前冲，那时的首要目标是活着。但他们心里明白，要想走得长远，需要一个战略管理很强的人加入帮助他们成长。

为了实现突破，他们愿意心甘情愿地“给公司加冕”，愿意把公司的利益置于个人利益之上，放弃自己的一部分权力，把权杖移交给比自己更合适的人。

于是，何小鹏遇到了俞永福。他为了让俞永福加入UC，愿意把董事长和CEO的位置让给俞永福，让他做老板，负责公司的战略规划、管理和资本运作，而自己做执行者。

俞永福注重全局观和格局，何小鹏喜欢折腾，想法很多，执行能力很强，但缺乏战略思维。所以两人开会经常意见不合，冲突不断，但是就是这种冲突，让何小鹏的短板也快速补上，也推动了UC的全面发展。

俞永福的加入对于UC的发展是一个转折点，帮助UC确定了发展的方向，让UC由游击队野路子的打法向正规军演化，开始针对性地引入优秀的高管人才，完善团队体系，注重团队建设和管理。根据对市场理性全面的分析来制定市场战略，包括如何增强企业的竞争力，如何扩大市场等，一步步走稳，走扎实。

当时，为了留住那些比自己优秀的人才，何小鹏也下了不少功夫。首先是要有个好的心态，他认为若想要留住这些高管，就要打心底里将他们作为自己的合作伙伴，真正地认同他们，很好地沟通。

在与其他高管平等相处的同时，创始人自己的成长也很重要，否则他们可以与自己成为生活、家庭上的伙伴，却很难成为事业上的伙伴。何小鹏认为快速成长是自己的优势，促使 UC 的管理层可以团结一致，这些人愿意与他一起努力对公司而言是巨大的价值。

到2009年初的时候，UC团队数量达到了近500人，对于何小鹏来说，500人左右的团队，不大不小，是最舒服的，当数量持续增多，到几千人的时候，因为数量多，管理就会变得更复杂，难以控制。这时候就要向野战军演化，加强各个部门团队的协同，培养部门负责人的管理能力，加强团队的责任意识和主人翁意识，共同促进公司的发展。

其实何小鹏提出的企业发展的四个阶段和李想在2019年新年总结的创业的五个楼层，在意思上是不谋而合的。

李想说的，创业第一层楼，生为一个普通的人。

创业的第二层楼，成为一个优秀的人，有目标，会在无数的问题中寻找机会，媒体把工作排列重点，不被问题牵着鼻子走。把大问题看作机会，不断地完成阶段性的目标。

其实这个想法类似于何小鹏说的第一个阶段，游击队打法，以创始人的性格和领导为主，带领着一小部分人不断寻找机会，完成一个个小目标，让自己活下来。

创业的第三层楼，成为一个优秀的管理者，教团队成员如何看待问题，寻找机会，如何把业务做好。带着一群人作战，目标清晰，聚焦于一个关键的事情。

这个时候，就是企业的规模逐渐变大，团队成员越来越多，上升到几百人，这个时候，你就必须得开始注重管理和培训，加强团队的业务能力，提高市场竞争力。也就是何小鹏说的第二个阶段。

第四层楼，成为一个优秀的领导者。一个领导者不必什么都会，但是懂得如何找到更多优秀的管理者，并帮助他们提升，提升自我的认知、协作的认知、管理的认知，知道使命愿景价值观的重要性。

就像何小鹏说的，这时候团队发展到上千人，自己一个人的能力和精力是有限的，必须加强各个“军种”的协同，必须找到或培养更多优秀的“连长”，来全面增强公司的管理能力。

第五层楼，成为一个顶尖的领袖。一个顶尖的领袖必须给团队清晰的使命愿景和价值观，做好组织建设，找到关键的领导者，让团队每个人的价值充分发挥，不断成长，提升自我认知。

这个就和何小鹏说的最后一个阶段意思差不多，当公司拥有上万的员工，你就要有强大的号召力，找到关键的领导者，组成一个由上校、少将等组成的精英团队，让团队每个人的价值充分发挥，可以随时响应配合公司的需求。

其实每个创业者、企业家及管理者都有好的初心，常常因为没有科学的导航而迷失方向。《企业成长导航》正好讲述了企业科学导航的重要性。

从求生存到求发展，从求发展到求繁荣，从求繁荣到求持续兴旺发达，这是所有企业家及管理者共同的初始心愿。

不过，广大企业家及管理者在其漫长的职业与职业生涯当中，往往很难走到持续兴旺发达的理想境界。相反，由于中国改革开放才超过40年，中国现代市场经济体系从建立到完善，还有许多路没有走完，而中国企业就是在这样的背景下经营国内市场及全球市场。

在多种因素、多元环境、多元价值观、多维变化等诸多条件的影响下，中国企业用短短四十年的时间逐渐跻身全球一流水平，这本身就是非常大的挑战。 个别企业像华为、美的、格力、海尔等有可能做到，但更多名不见经传、小而不强、大而不强、弱而不长的企业，却一直处于疲于奔命的状态。

关键的是，这些疲于奔命的企业，其掌舵人及管理层却没有办法腾出手来推动变革升级，也没有办法抽出时间集体学习、集体提升，没有强大信心和信念可以推入崭新的发展阶段，甚至因为过去引进个培训及咨询项目无明显效果而逐渐彻底放弃了外部智慧支持。

所以，可幸的是，何小鹏找到了俞永福，来推动UC整体的变革，李想找到了秦政，推动汽车之家的企业管理升级。

其实，他们的底层意识都是一样的，做的任何事都是为公司而服务，一切以公司的利益为主。在公司发展到一定阶段以后，他们明确知道了自己的弱势，愿意为了公司的长远发展，放弃个人利益，邀请新血液加入，来促进团队的整体提升，从而推动企业的发展。