从200万如何做到3.4亿？大商说从“凡事多问几个为什么”开始

文 | 云酒团队（ID：YJTT2016）

初见刘宝，是在云酒大学商学院的课程的录制现场。镜头下的他，神采奕奕、侃侃而谈，略带山西口音的普通话给人一种质朴的亲切感。

刘宝，山西瑞鼎发商贸有限公司的董事长，有名的汾酒大商。

七零后的他，17岁开始独立创业。在商界摸爬滚打十年，尝试了服装、百货、家电等各个行业，最终找到了自己真正的梦想、事业的“真爱”——做酒。2002年，刘宝与汾酒结缘，开启了近二十年的清香之路。

如今，在大同这个只有300万人口的四线城市，刘宝用了18年从200万做到了3.4亿，他是怎么做到的呢？

“凡事多问几个为什么”

在接受云酒头条（微信号：云酒头条）采访时，刘宝多次重复这样一句话，“凡事多问几个为什么”——永远要多问“为什么”，然后从这三个字开始思考。

或许，这是他最为朴素的一个处事秘籍。也正因如此，他才会理性而清醒地分析所面对的问题，并从中找到解决之道。

回想起今年疫情期间遭受的影响，刘宝坦言，公司经营确实受到了比较大的影响，从二月到四月，几乎没有做任何销售，即便是有也很少。

长期以来，白酒的消费场景主要是在餐饮终端，95%的消费者是聚饮而非独饮。疫情导致了这一场景的缺失，酒水消费必然会出现下滑。进入疫情防控常态化之后，消费场景陆续回来了，但失去的再也补不回来了。

认清这一形势后，再看未来的趋势，刘宝表示，市场必然会有回升，我们要做的是从恢复过来的婚宴等场景中“追”一部分。

他认为，作为经销商，实现销售同期追平的方式有两个。

第一，在竞争中求增量。也就是说，要在竞争的环境中，“抢”竞争产品的销量，以弥补自己的损失。

第二，从消费升级中求增量。人的很多行为是需要引导的，你只要努力做，就比不做强。如果进行适当引导，就有可能扭转乾坤。但是，引导也要有“度”，否则会事与愿违。

作为一个善于思考的人，刘宝对很多现象都有着自己的独特认识。

例如，随着新生代消费阶层的崛起，很多人都提出了“做好90后就是做好未来”的说法，并做出了各种的尝试，但坚持“多问一个为什么”的刘宝，对此并不认可。

他认为，白酒的消费群体并不是简单地定性为哪一个年代的人群，而是建立在经济基础、消费群体与产品推广结果的结合点上。而且，年轻人普遍更钟爱啤酒，一是源自其消费力，二是喜欢清凉爽快的感觉。等他们成熟，自然而然地就会对白酒消费有需求。

因此，不需要刻意地教育年轻消费者，只需要进行适当的引导与感染。酒企与经销商的重心应在其核心消费群，行有余力再考虑教育年轻消费者。

“无论做什么事，都要分先后”，刘宝如是说。

玩转市场“三板斧”

在社会发展变革之中，经销商的暴利时代已然结束。在新的时代之中，经销商迎来了生死存亡的“战争”。而在所有的战争中，哪一方的势能高，哪一方就存在着优势。

新时代的生死之战中，怎样才能获得更高的势能？

答案其实很简单，组建团队。在新的发展形势下，经销商如果不建团队，所有的一切都会是0。

在刘宝看来，建团队很重要，但怎样建更重要。他表示，必须要根据自己的实际情况，包括区域终端店数量、发展以及存在的价值观，进行人的匹配。

首先通过盘点，将当地的店进行分类。然后是“重点终端、重点服务”，根据品牌推广的创造力与影响力确定配置方式。这实际上是一个团队终端的最佳匹配方式，只有建立在市场调研与分析的基数上，才能够保障团队建设的精准性。

比如说，核心烟酒店的推广能力最强，相应的配置就最高，人员最优秀、费用最高、物料以及配置服务项目最多，且拜访频率高、时间长。

团队建设注重工作流程与标准，对于每一家终端，多久拜访一次、一次拜访的时间是多少等方面，都有明确要求。而刘宝之所以能够熟知自己的每一家终端，就是因为对团队的良好管理。

通过多年运营，刘宝已经构建起一个“全方位+立体式”的销售体系，集业务推广、配送服务、门店体验、全渠道运营于一身，销售网络遍布酒店、商超、烟酒店、便利店、企事业单位等。

为了将所有动作进行标准化落地，随时根据市场变化进行产品的总结与分析，刘宝选择以自己的团队掌控所有渠道，从铺货到生动化陈列、从售后服务到情感沟通交流，全部由自己人执行。虽然付出的成本高，但带来的收益也高。因为只有如此，才能够做透渠道。

互联网时代，“变则生，不变则死”。刘宝表示，经销商应当时刻地反思自己、反思市场，迎合变革，跟着时代与社会的步伐走。所以，他在渠道数字化方面进行了尝试，搭建了数字化平台，规范了标准化的产品信息推广方式。

产品的名称、优点以及优惠力度等信息，以及新款产品的推出，都可以通过平台迅速地推送到终端，使得终端对产品的了解更加深切、感受也更加深刻。而通过平台下订单，可以最大限度地杜绝数据的错误与误差。

一个地级市，几个亿规模。这样的成绩当然是成功的，当问及成功经验时，刘宝却表示，没有什么成功不成功，主要是因为有一个良好的“舞台”，“舞台”就是资源。“皮划艇划得再快，也快不过快艇，选择品牌最重要”。

近年来，很多人称他“做汾酒很有能力”。但是，他始终认为，成绩并不全出在自己身上，更多的是建立在汾酒的品牌力、品质以及汾酒集团领导的营销与发展方向等诸多基础上。基于此，他只做了一件事，就是努力。

显然，刘宝对汾酒有着非常深厚的感情。他很坚定地认为，中国白酒行业里，汾酒的未来发展是最强势的。

谈及汾酒时的刘宝，眼睛是发着光的。

“传统经销商的价值是不可替代的”

透过越来越火的“线上布局”，我们可以察觉到一丝迥异于此的现象，即逆着潮流的“转线下”。

对此，刘宝再次提到要“多问一个为什么”。

在他看来，每个时代都会有一个变革。互联网之所以能够快速地切入人们的生活，是因为历史的产物导致的。互联网的诞生，打通了信息传播，解决了渠道生产，实现了直接“ToC”，所以大家都一窝蜂地布局线上。

然而，人活着是需要感受的，逛商场的感受是在网上购物所体验不到的。他举例道，万达有句话叫做“来万达逛街”。不是来“购物”而是来“逛街”，为的就是一种感受。消费者来这里逛一圈儿，可能没有购买服装等商品，但有可能买了两根糖葫芦。而在网络上购物，又怎么会想到去买糖葫芦呢？

也就是说，线下的商场是生活的综合体，通过某个点拉流量，却可能通过另一个点做销售。

因此，“转线下”是一种必然的趋势。

罗振宇说，人的一个行为是靠想象的结果驱动的，而线下的产业是能够把这个想象的结果呈现出来。

对此，刘宝深以为然。

他以推出新款产品为例，做出了简单的解释。推出新品是需要将之呈现出来，通过人将产品推广到每一个终端，而每一个终端则针对新品进行生动化的陈列，配合物料、门推、广告语、地堆、柜体等形式进行氛围营造。这样一来，就可以做到产品“风向标”的引领。

这其实就属于不可替代的价值观。

实际上，这还是一种“体验感”。说白了，还是一种感受。

如今的中国消费市场已经彻底地从卖方市场转向了买方市场，消费者的选择面越来越广。此时，只有从“体验感”入手，才有可能抓住消费者。“定位之父”特劳特认为，商业竞争的本质不是产品之争，而是认知之争。

认知从何而来？自然是从“感受”之中得来。

早在2016年，刘宝就意识到了这一点，在太原打造了全国首家“汾酒竹叶青文化体验销售中心”。意在让消费者能够零距离地感受汾酒的品牌和文化、了解汾酒的酿造工艺、亲身体验汾酒的品质魅力，进而提升消费者对汾酒的极致体验和品牌认同，加强认知。

同时，他还配合汾酒销售公司开办了多场大型品鉴会，让消费者真切地感受产品品质。

此外，基于“不可替代性价值”，刘宝强调数字化尝试必须要与传统方式结合，各自发挥优势，以期达到更好、更完美的结果。比如数字化平台能够做到标准化、规范化，但却无法代替沟通。“有时候，终端的真正需求是需要业务员通过沟通挖掘出来的。”

正确的感知行业，清醒的认识自己，灵活地把握趋势……或许，这或许正是刘宝的成功之道。

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