曾仕强：刺头员工不服管，空降领导不好当？试试中国式管理这2招

　　朋友老任在猎头的推荐下，空降到某个创业型公司做销售总监，待遇是他原公司的三倍。在大家都在密集讨论35岁职场危机的时代，他的跳槽无疑是很成功的。

　　可是，朋友聚会时，我却明显看出老任有心事。

　　“空降领导不好当。”他说，“早知道会这样，当初真不该那么着急接受offer，原公司的晋升岗位和待遇，虽然比不了这份工作，但贵在舒心啊。团队同事都认识，管理起来没隔阂。”

　　细问之下，老任详细描述了他在新公司的境况，其中，有两件事，让他最为烦恼：

　　1、原团队有一个销售能力很强的员工，在老任没去之前，被提升为销售总监的呼声很高，因此，他对老任的空降，抱有很大的排斥心理。

　　2、团队对原有的公司制度有惯性，对于老任的管理风格不太愿意适应。

　　一个管理者，想要做出业绩，光靠自己肯定是不行的，老任需要把团队变成自己的，才能把工作更好的做下去。

　　“我现在就是孤家寡人，被他们边缘化，抱团排斥。”老任苦笑着说，“我都在想是不是要刻意讨好一下他们，在他们跟前儿混个脸熟，以改善这种局面。可我又不甘心，我是去做管理的，怎么到最后却搞得跟菜鸟似的。”

　　搞好团队关系，让团队成员愿意跟自己互动，这肯定是必须的，但如果要刻意讨好，那就不合适了。

　　事实上，老任对自己的境况描述的很清楚，他需要做的，是有的放矢地解决上述两个烦恼即可。

　　对管理颇有研究的曾仕强教授，曾提出“中国式管理”的概念，他认为，中国式管理的核心是交互主义。

　　什么是交互主义？这个概念源于中国的儒家学说，它要求社会关系中强势一方的行为首先要符合“仁”的要求，然后才能要求弱势方的服从。

　　应用到企业管理中，是要求管理者首先也豁达，具备人尽其才的胸怀，员工才会愿意被管理，也愿意尊重管理者。

　　对老任来说，他的新团队里有一个能力很强的员工，是一件好事。想要让这位员工服从，他可以借鉴一下两种方法：

　　1、适当放权，给予能力强的员工一定的话语权

　　比如：老任可以根据实际情况，对市场进行区域划分，然后设置新的主管岗位，分别由能力强的员工来担任。这种做法一方面可以打散固有的抱团模式，改善现有团队不配合的局面，另一方面也可以满足能力强的员工，对权利和话语权的追逐。说到底，他之所以会对老任抱有排斥心理，很大程度上是因为自己当初的晋升期望落空了，尽管这是公司行为，跟老任的关系并不大。

　　这种适当放权的方式，不仅能缓解能力强员工的排斥情绪，也有利于老任树立自己的管理形象。

　　2、引进新人，设置竞争机制，转移能力强员工的工作注意力

　　比如：新的主管岗位上，除了能力强员工外，还可以通过内部选拔和外部招聘，安置新人，与此同时，再给主管们制定合理的奖惩政策，以让能力强员工的注意力从老人身上，转移到工作本身上。

　　在企业管理中，有一个管理效应一直广为流传，即：鲶鱼效应，指在一群小鱼的生存环境中，投入一只鲶鱼，以激活小鱼的求生能力。在老任的团队中，新人和新的奖惩制度，就是那条激励原有员工的鲶鱼。

　　解决了能力强员工的排斥问题后，老任的管理形象也就树立了起来，同时，也保有了一定的管理威严，接下来，就是要改善管理团队的工作惯性问题了。

　　一个团队，拧成一股绳往一个方向走的效率高，还是有不同的声音，跟管理者的意图南辕北辙的效率高？答案显然是前者。

　　那么，如何才能让团队的三观保持一致呢？

　　1、领导比管理更重要

　　领导比管理更重要，是曾仕强教授在《中国式管理》中所说的一句话。管理侧重在管，而领导侧重在导，就像古代治理黄河泛滥一样，疏导洪水的效果远比堵截洪水的效果要好。

　　对于老任来说，他不能一上来就一刀切地进行新制度改革，他要根据现状，在发现问题的基础上，引导员工去认可和执行新的管理制度，而非强制的方式。

　　2、先求忠诚，再求能力

　　前通用电气总裁杰克.韦尔奇在讲自己对管理者的要求时，也提到，如果一个管理者不能认同公司的企业文化，那么他的能力越高，对公司的破坏就会越大。

　　对于老任来说，在他推行合理新制度的时候，如果员工的反抗声音很大，且不愿意接受团队文化、不愿意改变工作态度，那他需要考虑的将不是安抚，而是辞退。

　　曾仕强教授说：中国式管理重视树状的组织精神，根部吸收水份，源源不断供应树干；树干也毫不保留地让枝叶予取予求。这种我支持你，你放手去做的精神，符合中国人你办事，我放心的心理需求。

　　对于空降领导老任来说，他首先不要再把自己当做一个“外来户”，而是甘心去做那个扎实的“树根”，用支持的姿态，去引导员工去做他的树干和枝叶，他的烦恼也就迎刃而解了。